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[세계1위병원 메이요클리닉에게서 배운다] 3편. 채용
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![[세계1위병원 메이요클리닉에게서 배운다] 3편. 채용](https://t1.daumcdn.net/brunch/static/img/help/pc/img_share_default_800.png)
세계 최고의 병원이라는 미국 메이요 클리닉 규모.JPG | 유머 게시판
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메이요 클리닉 연봉
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- Summary of article content: Articles about 메이요 클리닉 연봉 실제로 미국에서 가장 많은 연봉을 주는 직장은 빙햄 맥쿠첸이라는 로펌으로 평균연봉이 25만달러가 넘습니다. … 63, Mayo Clinic, 3%, 41,955. + 여기 … …
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미국에서 연봉 가장 많이 받는 기업, 알고보니 OO병원 :: 중앙일보헬스미디어
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‘메이요 클리닉 이야기’ 간단 후기 : 네이버 블로그
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한방재활의학과 전문의 김지용입니다
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[인터뷰] 吳載建 美 메이요 클리닉 교수가 체험한 한국 의학 4년 : 월간조선
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吳載建 美 메이요 클리닉 교수가 체험한 한국 의학 4년
![[인터뷰] 吳載建 美 메이요 클리닉 교수가 체험한 한국 의학 4년 : 월간조선](http://monthly.chosun.com/upload/1206/1206_448.jpg)
미국 최고 병원 ‘메이요클리닉’, 2주간 직원 900여명 코로나 확진 – 머니투데이
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2015년 가장 일하기 좋은 기업 1~10위 – likes
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와~ 바건당 분들 덕에 알게 된 이 미국 주별 연봉비교 사이트…재밌네요^^ : 클리앙
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존 홉킨스 병원은 어떤 병원인가요? – Celebrity.fm – #1 공식 스타, 비즈니스 및 피플 네트워크, Wiki, 성공 사례, 전기 및 인용문
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[세계1위병원 메이요클리닉에게서 배운다] 3편. 채용
“서비스는 수행이고, 그것을 수행하는 것은 결국 사람이다. 고객의 관점에서는 서비스를 수행하는 사람이 바로 그 회사다. 은행원이 무성의하면 은행은 곧바로 무성의한 은행이 되고 만다. 종업원이 무례하면 그 식당은 무례한 식당이 된다. 서비스 회사에서는 그 회사가 전달하려는 가치를 고객에게 잘 전달할 줄 아는 제대로 된 사람이 필요하다. 따라서 회사는 고객 시장 점유율 확보를 위한 경쟁에 힘쓰듯 인력 시장 점유율확보를 위한 경쟁에도 총력을 다해야 한다. ” – 레너드 베리, [위대한 서비스] 중에서 –
회사의 가치를 잘 전달할 수 있는 적절한 사람을 뽑아야 한다는 점은 고객들이 높은 기대를 가지고 찾아오는 보건의료기관의 경우에도 그대로 적용된다. 보건의료서비스는 프라이버시와도 크게 연관되는데, 고객들이 민망한 경험을 해야하는 때도 종종 있다. 병원에서는 서비스를 제공하는 의사, 간호사, 임상 기사들이 권력을 쥐고 있다. 서비스를 받는 사람은 오히려 검사 테이블이나 병동 침실에서 자신의 사회적 지위를 드러내주던 장식들을 모두 벗고 획일화된 볼품없는 옷을 입은 채 가장 나약한 모습으로 누워 있다. 게다가 환자는 고통스럽고 두려운 절박한 상황에 놓여있는 경우가 많다. 보건의료서비스는 이렇게 극도로 예민해진 고객들을 직접적으로 상대하는 일이다. 그 어떤 서비스보다도 ‘제대로된 사람’이 필요한 분야이다.
과연 세계1위 병원 메이요클리닉은 어떻게 인재를 뽑아서 관리하길래 그런 훌륭한 서비스를 100년동안 이어오고 있는 것일까?
[메이요 클리닉 이야기] 에서 전하는 좋은 인재를 영입하기 위한 2가지 핵심전략을 소개한다.첫째, 병원이 추구하는 가치가 매력적이어야 한다.
애리조나에서 근무하는 메이요클리닉의 한 직원은 이렇게 말한다. “제가 메이요클리닉을 선택한 이유는 ‘환자의 필요가 최우선이라는 핵심가치 때문’이었습니다. 이곳 사람들이 환자를 돌보는 방식과 조금이라도 더 봉사하려는 노력, 그런 것들이 맘에 들었어요. 이들은 그런 마음 때문에 더나은 치료법을 찾기 위해 많은 연구와 노력을 합니다. 저를 이곳에 만든 것들은 바로 그런 것들이었습니다.”
병원의 뼈대가 되는 가치가 똑바로 서있으면, 그 가치에 맞는 인재가 알아서 찾아온다. 비록 지원자 수가 적더라도 내가 세운 뚜렷한 가치에 맞는 가치관을 가진 인재만 오니 훨씬 좋다. 우리는 흔히 ‘연봉 ‘이라는 자본의 논리로 채용시장을 바라보지만, 사실은 연봉 외에는 볼것이 없기 때문에 연봉만 보는 것이다. 겉보기엔 초라한 병원이라 할지라도 지향하는 가치가 위대하다면, 그 가치를 다른 조건들보다 더 소중히 여기는 훌륭한 인재가 분명히 찾아오게 마련이다. 메이요클리닉의 로체스터 캠퍼스 인사관리부장 케네스 슈나이더는 이렇게 말한다.
” 사람들은 우리가 추구하는 가치를 보고 함께 일하고 싶어 우리를 찾아옵니다. 그런 사람들은 자신이 생산하는 서비스에 만족하기 때문에 다른 사람들보다도 더 오래 여기서 일하지요. 그들은 우리의 가치와 공감하고 환자를 위해 봉사하기를 원합니다. 그것을 일하는 보람으로 여기는거죠. 우리는 팀원으로 일하며, 자신을 남보다 더 똑똑하다고 생각하지 않는 사람을 찾으려고 합니다.”
둘째, 제대로 된 인재를 뽑기 위해 충분한 시간과 공을 들인다.
메이요 클리닉에서는 반드시 두 사람이 일해야 하는 자리인데도 적당한 사람이 나오지 않으면 서둘러 사람을 뽑지 않는다. 무려 아홉 달 동안이나 남은 사람 혼자서 일을 한적도 있다고 한다. 그들은 메이요클리닉의 정신이 아무리 위대할지라도 그 정신의 마침표를 찍는 것은 사람이라는 것을 알기에 결코 대충 뽑지 않는다. 병동을 걸을 때나 종합병원과 클리닉의 직원들과 얘기할 때도 각각의 사람들 속에서 메이요 클리닉의 정신을 만날 수 있는 것은 채용에 그만큼 공을 들이기 때문이다.
메이요클리닉에서는 신입사원 한 사람을 뽑을 때도 정말 많은 단계를 거친다. 물론 지원자 중에 진정한 보석을 발견하기 위한 일에도 대단히 많은 사람이 투입된다. 행동면접, 패널면접 등 다양한 절차를 통해서 입체적인 평가를 한다. 심지어 패널면접에서는 후보자가 ‘나’라는 표현을 많이 쓰는지, 아니면 ‘우리’라는 표현을 많이 쓰는지 까지 관심있게 본다고 한다.
메이요클리닉 애리조나 캠퍼스는 1998년 종합병원을 개설하기로 계획을 세운 뒤 경영적 문제를 고민하면서 가장 먼저 한 일이 채용을 위한 심사도구 개발이었다. “우리는 이곳 직원들에게 심어주고 싶은 메이요 클리닉의 가치와 가장 일치하는 가치를 추구하는 지원자들을 면접 보는 일 부터 시작했습니다” 간호부장 데브라 펜더개스트의 말이다. 병원성공의 첫출발은 좋은 인재 발굴이라는 것을 제대로 알고 있는 것이다.
당신이 처음 의사가 되기로 결심한 이유는 무엇인가?
당신의 병원은 어떤 가치를 품고 있는가? 매일 바쁘게 진료업무에 매진하다 어느 날 문득, “근데 나 잘 살고 있는거야 정말?” 하며 내 삶의 방향성에 대한 고민을 느껴본 적은 없는가? 더 뛰어난 의사가 되기위해 노력하는 동안, 애초에 왜 의사가 되려 했는지는 잊어버린 내 자신에 대한 현타를 느껴본 적은? 분명히 사람을 살리고, 아픈 이들을 돌보겠다는 따뜻한 마음으로 의사가 되기를 결심했을텐데 말이다.
당신이 위대한 가치를 확고히 세우면, 그 가치의 크기에 걸맞는 인재가 반드시 찾아온다. 당장 ‘우리병원의 존재이유’부터 찾아보라. 돕고싶은 대상을 정하고, 그들을 어떻게 도울 것인지, 그리고 그들이 어떤 모습이 되도록 만들겠다는 멋진 가치를 세워보라. 그리고 그 가치에 맞는 인재인지 아닌지를 자세히 살필 수 있는 평가지를 만드는데 심혈을 기울이라. 좋은 사람을 그렇게 원하면서, 도대체 왜 좋은 사람 뽑는 일에는 그렇게 대충인가!
참고할만한 유튜브 채널을 하나 소개하겠다. 가인지TV (https://www.youtube.com/channel/UCEtPneQeO1IE08MndfjzndQ) 라는 채널에는 경영과 관련된 다양한 내용들이 나오는데 거기에서도 ‘의미채용’이라는 제목으로 검색해서 나오는 영상들을 꼭 보시라. 좋은 인재를 뽑기위한 구체적이고 다양한 방법들을 소개해주고 있다. (실제 필자가 운영중인 회사도 채용을 개혁하고, 엄청난 회사의 변화를 몸소 느낀바 있다. 그리고 가인지컨설팅그룹의 찐팬이 되었다.)
내일의 성공은 오늘의 서비스에 달려있다
서비스기관으로서 우리 병원이 내일 얼마나 훌륭하게 유지되고 있을지는 오늘의 서비스에 달려있다.
윌리엄 J. 메이요 박사는 1910년에 러시 의과대학 졸업식 연설에서 환자에게 봉사하는 가장 좋은 길은 ‘힘을 합치는 것’이라고 선언했다. “이제 우리는 의학을 협동의 과학으로 발전시켜야 합니다. 의료진, 전문의, 검사실 기사 모두가 환자를 위해 힘을 합쳐 당면한 문제를 해결하는 데 서로서로 도우며 의지해야 합니다”
병원은 의사 혼자 잘난다고 성공할 수 있는 게 아니다. 의학은 협동의 과학임을 잊지 말고 뛰어난 협력 동지들을 ‘시간들여’ 찾아보자.
‘메이요 클리닉 이야기’ 간단 후기
메이요 클리닉 이야기 작가 레너드 L. 베리, 켄트 D. 셀트먼 출판 살림Biz 발매 2012.07.27. 리뷰보기zz
메이요 클리닉 이야기를 읽고
상호 존중, 의학 연구, 의학 교육, 최선의 진료, 수평적 관계, 환자를 위한 병원 등등 메이요 클리닉에 대한 찬사는 인터넷에서 많이 볼 수 있다. 그러나 이 책에서는 이런 문화를 만들기 위해서 어떻게 제도적으로 메이요가 노력했는지 알게된다. 그리고 그런 모습이 옳기 때문에 배워야겠다는 생각을 했다. 앞으로 내가 만들 클리닉 ‘한방재활의학과 진료실’에도 반드시 접목시켜야 할 것이다.
1. 환자를 위한 선택을 할 수 있도록 (고임금) 봉급제를 도입하다
메이요 클리닉의 핵심 가치는 ‘그 무엇보다 환자의 이득을 우선으로’이다. 환자의 이득을 우선으로 한다는 것은 무엇일까? 진단을 정확히 하고, 가장 도움이 되는 치료를 하는 것이다. 그런데 한국 사회의 의료는 행위별 수가제와 자본주의의 아래에서 그렇게 되고 있지 못하는 것 같다.
그래서 메이요는 봉급제를 도입하여 이를 해결하고자 했다. 메이요의 의사들은 1명이 몇명의 환자를 진료하던, 환자 한명을 치료하는데 몇시간이 몇일이 되던간에 같은 월급을 받는다. 인센티브제도가 없다. 그러기 때문에 의사들은 경제적 이득을 위한 선택이 아닌, 더 나은 치료를 위한 선택을 할 수 있다.
호봉제로 매년 상승하지는 않지만, 더 높은 직급을 가지게 되면 의사의 봉급은 상승한다. 그런데 이렇게 상승한 봉급은 책임자의 직급에서 내려온다 하더라도 계속 유지되게 된다. 그 이유는 돈때문에 책임자의 신분을 유지하지 않게 하기 위해서이다. 높은 직급의 의사들은 더 젊고, 더 진취적이며, 더 적합한 인재가 나타냈을 때 언제든지 자신의 자리를 내어준다. 특히 돈 때문에 자신의 직급을 유지하려는 사람이 없다는 것이다. 그리고 병원의 책임자의 직급의 임기는 4년이며 연임까지만 가능하도록 하여 8년 이상은 불가능하다.
다시 한 번 말하자면 이런 수평적 구조, 그리고 돈에 얽매이지 않게 만드는 구조 (봉급제이지만 업계 최고의 연봉을 제공하며, 인력관리팀에서는 시장의 변화를 파악하여 연봉을 그 때마다 수정한다) 는 의사로 하여금 환자들에게 집중 할 수 있게 한다. 자신의 이득이 아닌 환자의 이득을 위한 선택을 가능하게 한다.
” 메이요에서는 자신보다 더 특정 질환을 더 잘 보는 동료가 있다면 그 동료에게 의뢰하는 것을 망설일 경제적 이유가 전혀 없다. 마찬가지로 동료를 돕는데 시간을 쓴다고해서 수입이 줄어들까 염려할 필요도 없다 ”
” 저는 메이요 클리닉 의사들이 의사 휴게실에서 돈 문제로 이야기하는 것을 한번도 들어본 적이 없어요 ”
2. 의사 리더를 육성하다.
리더는 의사로 하되 오랜시간의 평가기간을 두고 심도 있게 고려해서 뽑는다. 그리고 그 조건은 매우 까다롭다.
” 리더 의사는 좋은 의료기술과 더불어서 지도력, 소통 능력과 좋은 대인관계를 기본으로 가지고 있어야 한다. 리더의 역활은 현재의 환자 권익을 보호하고, 미래의 보건의료 시스템에 대한 비전을 제시할 수 있어야 한다. 그 뿐만 아니라 의료진의 신뢰를 받는 귀와 목소리의 역할을 해야하며, 조직에 영감과 동기부여를 하는 역할을 해야한다. ”
” 동료들의 공감과 지지를 얻지 않은 상태에서 무엇인가를 공표하는 일이 드물다. 같은 의사나 직원이 지적으로나 감성적으로 폭넓은 참여와 지지를 보여주지 않는다면 진정 인간미 넘치는 의료 서비스를 제공하기 어렵기 때문이다 ”
3. 광고를 하지 않는다.
메이요는 광고를 거의 하지 않는다. 반대로 고객이 스스로 조직을 접촉하면서 느끼는 경험들이 외부로 퍼져나가면서 광고가 되곤 한다.
” 메이요 클리닉을 찾는 환자 수는 미국과 전 세계 환자에 비해서는 티끌만큼 작다. 미국 전체 입원 환자 중에서 메이요 클리닉이 차지하는 비율을 본다면 0.37퍼센트에 불과하다. 그러므로 시장 점유율이 두배로 뛴다고 한들 대중매체를 통한 광고 투자 전략은 긍정적인 효과를 보기가 어렵다. ”
” 브랜드는 그 시장을 구성하는 사람들 내면에 자리를 잡아야만 그 회사의 자산이 된다. 즉, 브랜드는 시장을 구성하는 고객, 환자들의 것이다. ”
” 환자를 위한 우선적 가치를 위해서 메이요는 차라리 소비자 건강 정보를 왕성하게 펴낸다. 소식지와 홈페이지에서 접근 가능한 정보들은 메이요의 서비스들이 아니다. 그저 쓸모 있고 믿을만한 최신 건강 정보를 제공해서 소비자들을 교육한다. ”
[인터뷰] 吳載建 美 메이요 클리닉 교수가 체험한 한국 의학 4년 : 월간조선
⊙ 2008년 삼성서울병원 심장혈관센터장 부임 후 진료 시스템 개혁 中
⊙ “기계적으로 검진하는 한국과 감각적으로 問珍하는 미국… 둘 중 딱 중간이면 좋아”
⊙ 환자로부터 연간 4억 달러 기부받는 세계적 名門 병원, “한국에서 못 만들 이유 없다”
吳載建
⊙ 59세. 美 펜실베이니아대 화학과 졸업, 펜실베이니아주립대 의학 박사(MD).
⊙ 現 美 메이요 클리닉 내과 교수, 삼성서울병원 심장혈관센터 공동센터장·메이요
심장혈관이미징센터 공동센터장, 아시아태평양 심장초음파협회 회장.
⊙ 저서: 《에코 매뉴얼》(The Echo Manual) 등.
“의학은 크게 ‘기술(technique)’과 ‘인술(仁術·medical art)’로 보면 됩니다. 전자(前者)는 기술로 진단해 수술과 약물 등으로 환자를 치료하는 것을 말하고, 후자(後者)는 의사 개인의 감각과 지식으로 병을 찾아 고치는 것을 말합니다. 한국의 경우, 기술은 이미 세계적인 수준입니다. 하지만 인술은 아직 후발주자라고 봐야죠.”
미국의 대표 종합병원인 메이요 클리닉(Mayo clinic)에서 30여년간 근무해 온 오재건(吳載建) 교수는 한국 의학 수준에 대해 “기술로만 보면 이미 세계 톱(top)”이라고 평했다. 그는 2008년 삼성서울병원 심장혈관센터에 파견돼 1년 중 10주는 한국, 40주는 미국에서 근무하고 있다. 메이요 클리닉이 현직 교수를 외국 의료기관에 장기 파견한 것은 1883년 설립 이래 처음이라고 한다. 그의 말은 한미(韓美) 양국의 최고(最高) 의료 시스템을 4년간 있는 그대로 지켜본 결론이었다.
문제는 ‘시스템’과 ‘프로세스’
오 교수는 “처음에 한국에 왔을 땐 ‘뭔가 지식적·기술적인 측면을 가르쳐야겠다’고 생각했는데, 그런 쪽으론 사실 할 일이 크게 없었다”며 “한국의 앞선 의학 기술에 상당히 놀랐다”고 설명했다. 한국에서 치료가 어려운 환자를 미국에 데려갈 생각도 했었지만, 기회가 별로 없었다. 그는 “수가(酬價)를 따지면 오히려 미국에서 환자를 데려와야 할 판”이라고 설명했다.
―한국 의학이 실제로 그 정도로 발전했습니까. 쉽게 믿기 어려운데요.
“사실입니다. 미국에서 40~50년 동안 천천히 이뤄 온 기술 수준을 한국은 불과 10~15년 만에 따라잡았어요. 의료분야도 압축성장을 한 셈입니다. 누구도 ‘미국이나 유럽에 뒤떨어진다’고 얘기할 수 없어요.”
―그러면 굳이 메이요 클리닉에서 한국까지 파견 나올 이유가 있습니까.
“의학을 기술로만 봤다면 제가 올 필요가 없었겠죠. 앞으로 남은 과제는 시스템과 프로세스, 그리고 한국 환자에 대한 연구입니다. 물론 기술이 발전하면 치료에 큰 도움이 되지만, 무조건 신기술과 약물이 최선이라고 할 순 없죠. 환자 개개인에 대한 적합한 예방과 치료를 해야 합니다. 기초·임상연구가 중요하죠. 이 부분을 보완하기 위해 왔다고 보시면 됩니다.”
―‘프로세스’라고 하면, 넓은 스펙트럼에서 다양한 치료법을 적용하는 것이라고 봐도 되나요.
“그렇죠. 의사결정과정(decision making process)이라고 보면 됩니다. 한 명의 환자를 두고 여러 의사가 서로 정보를 공유하면서 최적의 치료 방법을 찾아내는 것입니다. 환자 교육, 만족도, 치료의 표준화 등 한국에선 아직 할 일이 많아요.”
―한국에서는 그러한 프로세스가 왜 어렵습니까.
“의사 개개인의 문제라기보단, 정부 시스템의 한계라고 봅니다. 국가 정책적으로 수가가 낮은 현실에서, 의사는 많은 환자를 볼 수밖에 없는 상황입니다. 한국에서 ‘의사’라고 하면 그래도 제일 교육을 많이 받은 그룹 중 하나입니다. 대다수 의사들이 ‘아트’적인 측면에 능력을 투자하고 싶어도 시간의 제약이 너무 크죠.”
―한국에 처음 와서 가장 놀라웠던 적은 언제입니까.
“환자를 보는 속도입니다. 빨리만 보는 게 아니라, 그만큼 잘 보는 것도 놀라웠죠. 미국에선 상상도 못할 일들이 한국에선 벌어지고 있더군요. 그들은 제가 미국에서 오랫동안 배워 왔던 기술을 이미 다 적용하고 있었습니다.”
“한국과 미국의 딱 중간이 좋다”
―일명 ‘5분 진료’라고 불리는 시스템을 말하는 겁니까.
“맞습니다. 더 흥미로운 사실은 건강검진 제도입니다. 한국은 기계를 사용해 전신을 살펴 병을 찾아냅니다. 미국에선 가족력과 증상 등을 문진(問診)해 상황에 맞는 검사를 실시하죠. 분명한 사실은 사람보다는 기계가 더 정확하기 때문에 발견 확률은 한국이 높습니다. 하지만 사회적인 면에선 건강한 사람들이 불필요한 검사를 그만큼 하게 되죠.”
―어느 쪽이 바람직합니까.
“솔직히 모르겠어요. 미국식으로 증상이 있는 사람만 검사해서 수술하는 게 좋은 것인지, 한국식으로 검사부터 하고 수술하는 게 옳은 것인지. 보험과 제도 등 복잡한 요소가 있고, 모두 장단점이 있습니다. 한국과 미국의 딱 중간이면 가장 바람직하겠죠.”
―한국에서 직접 환자를 봅니까.
“한국 의사 면허가 없어 직접 진료는 못합니다. 전공의와 레지던트들이 회진할 때 가르치는 정도입니다. 콘퍼런스에서 진단과 치료에 대해 의견을 나누기도 합니다. 치료가 끝난 환자를 상담하는 경우가 있지만, 주요 임무는 ‘어떤 환자를 어떤 방법으로 치료하는지’ 결정하는 일입니다. 학술적인 부분도 있고, 시스템을 개선하는 분야도 있죠.”
오 교수는 1952년 대전의 의사 가정에서 태어났다. 부친은 1950년대에 미국에서 교육을 받은 인재(人才)였다. 1960년대 초 귀국한 후 대전에서 ‘오 내과’를 운영하다 1970년 가족과 함께 이민했다. 오 교수는 아버지의 뒤를 이어 의사가 됐다. 현재 아내와 동생 등 가족 중 7명이 의사라고 한다.
오 교수는 펜실베이니아 대학에서 생화학을 전공했고, 이어 펜실베이니아주립대 의대를 졸업한 후 메이요 클리닉에 정착했다. 30여년간 심장분야 논문을 200여 편 발표하고 ‘심장초음파 분야의 교과서’로 불리는 《에코 매뉴얼》(The Echo Manual)을 출판하는 등 활발한 활동을 통해 세계적 명성을 쌓았다. 국내 심장초음파 분야에 이름이 알려진 교수 상당수가 그에게서 연수를 받았다고 한다.
그가 일하는 메이요 클리닉은 미국 내 각종 병원 순위에서 존스 홉킨스(Johns Hopkins)와 1~2위를 다투는 종합병원이다. 1883년 성(聖)프란시스코수녀회와 워렐 메이요(Worrell Mayo)가 세워 그의 두 아들이 발전시킨 결과, 현재 3300여명의 의료진이 매년 50만명 이상의 환자를 진료하는 병원으로 성장했다.
기부금만 年 4억 달러
“메이요 클리닉 본원(本院)이 자리 잡은 로체스터(Rochester)는 미국 미네소타주(Minnesota州)의 작은 소도시입니다. 현재 인구가 10만명 정도이고, 제가 처음 갈 땐 5만명 정도였어요. 그런 곳에 1년에 100만명이 방문합니다. 대다수가 메이요 클리닉 때문이죠.”
―‘세계적’이란 명성을 들을 만한 차별성이 있습니까.
“1883년 로체스터에 큰 토네이도가 닥쳐 마을 자체가 거의 소멸했습니다. 지역 의사인 워렐 메이요와 수녀분들이 다친 사람을 돕다가 설립한 외과병원이 메이요 클리닉입니다. 그리고 설립자의 두 아들이 의과대학을 졸업한 후 귀향해 국가적 명성을 떨치면서 프랭클린 루스벨트(Roosevelt) 대통령까지 찾아오는 유명한 병원이 됐죠. 그런데 두 형제가 세상을 떠나면서 병원 전체를 재단으로 내놨습니다. 모든 수익은 연구개발에 투자됐고, 병원은 ‘환자중심(patient-oriented) 철학’을 계승 발전시켰습니다. 성공 요인은 기술, 연구, 환자 만족을 위한 프로세스 등이라고 봅니다. 참 존경할 만한 사례죠.”
오 교수는 “추울 땐 영하 40도까지 내려가는 한적한 소도시에 자리 잡은 병원에서 다른 곳으로 떠나는 비율이 2% 정도”라며 “그만큼 의료진과 직원들의 병원에 대한 명성과 자부심이 높다”고 설명했다.
“1년간 환자에게서 기부받는 금액이 약 4억 달러입니다. 치료비를 제외한 순수 기부금입니다. 하루에 100만 달러 이상이 거둬지는 셈인데, 모두 치료에 대한 고마운 마음을 표현한 것이죠. 환자를 제대로 치료하는 것은 물론, 기분 좋게 해야 가능한 사례입니다. 두 형제의 헌신과 명성이 100년 넘게 병원을 지탱하고 있어요.”
―메이요 클리닉 같은 병원이 한국에서도 가능하겠습니까.
“가능합니다. 우선 삼성서울병원에 와 보니, ‘환자중심’이란 가치는 물론, 암센터 빌딩 구조도 비슷할 정도로 생소함이 없었습니다. 그리고 삼성서울병원뿐 아니라, 수준 높은 병원이 상당히 많습니다. 세계 최고 수준의 기술력을 잘 다듬을 수 있는 시스템만 갖춰진다면, 메이요 수준을 넘어서는 것도 가능하겠죠.”
―목표를 이루기 위해 가장 시급한 게 뭘까요.
“한국 의료 환경의 최대 장점은 국민 전체에게 기본적(basic)인 치료를 할 수 있다는 겁니다. 그만큼 선택적 의술을 펼칠 만한 자유는 없죠. 계속 미국이나 유럽의 의술을 전수받는다면 현재 시스템도 큰 문제가 없습니다. 하지만 창조적 범위까지 의학을 발전시키기 위해선 먼저 의사들이 연구할 수 있는 환경이 조성돼야 하겠죠. 정부의 몫이라고 봅니다.”⊙
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