Top 23 골든 서클 이론 The 136 New Answer

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당신을 움직이게 할 유일한 이유, 골든서클이론 – 사이먼 사이넥 | 동기부여학과

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WHW(Why? How? What?) 골든 서클 이론

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Most searched keywords: Whether you are looking for 골든 서클(Golden Circle)의 핵심, 왜(Why)에 집중하라 골든 서클(Golden Circle)의 핵심, 왜(Why)에 집중하라 · 1. WHY : Purpose(이유, 목적). 왜 이 일을 하는가? 가치관, 비전, 경영 이념, 존재 이유, 신념. 어릴 때는 칭찬을 받거나 미움을 받거나 하면 된다. 고등학교 때는 공부를 하거나 안하면 된다. 대학교 에서는 학점을 받거나 놀면 된다. 이 정도의 범위에서 그 정도의 나이에는 모두에게 네비게이션이 주어진다…
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WHW(Why? How? What?) 골든 서클 이론

디자인 씽킹과 함께 이야기되는 것 중에 골든 서클(Golden Circle) 이론이 있습니다.

골든 서클은 사이먼 시넥(Simon Sinek)이 테드(Ted)에서 펼친 리더십 강의에서 나온 모델인데요.

위대한 리더들이 행동을 이끌어내는 법(How great leaders inspire action)에 대해 이야기하면서 Why?로 시작되는 가장 간단하지만 강력한 모델에 대해 설명했습니다.

골든 서클(Golden Circle) 모델

골든 서클 모델은 Why, How, What 중에서 Why부터 말을 시작하라고 강조합니다.

대부분의 사람들은 어떠한 문제에 대해 What, How, Why 순으로 접근하는데, 세상을 바꾸는 주인공들은 Why, How, What 순으로 접근한다고 합니다.

Why는 목적(신념, 존재 이유), How는 과정(목적을 실현하기 위한 행동), What은 결과(행동의 결과물이 되는 제품 및 서비스)라고 할 수 있다.

사이먼 시넥은 테드 강의에서 아래와 같이 예시를 들었습니다.

잘못된 예시

“우리가 아주 좋은 컴퓨터를 하나 만들었습니다. 디자인이 예쁘고, 사용이 편리하며, 사용자 친화적입니다. 한 대 사실래요?”

“여기 새로운 자동차를 보세요. 연비가 훌륭하고 최고급 가죽 시트를 썼습니다. 한 대 사실래요?

이게 바로 우리 대부분이 커뮤니케이션하는 방식입니다.

우리 ‘무엇을(What)’하는지 말하고, ‘어떻게(How)’하는지 특장점을 늘어놓은 다음 행동을 요구하죠.

심지어 ‘왜(Why)’했는지에 대한 설명은 없습니다.

좋은 예시

애플(Apple)은 자신들의 신념(Why)를 먼저 이야기합니다.

“우리가 현실에 도전하는 방식은 모든 제품을 유려한 디자인과 편리한 사용성을 지닌 사용자 친화적인 제품으로 만드는 것입니다. 그 결과 이 훌륭한 컴퓨터를 만들었습니다. 한 대 사시겠습니까?”

모든 제품 및 서비스에는 신념과 목적 그리고 존재 이유가 먼저라고 합니다.

사람들을 무언가를 구매할 때에 그들이 무엇을(What) 하는지가 아닌, 어떤 신념(Why)으로 하는지를 중요하게 생각하기 때문입니다.

What부터 접근한다면 문제 해결을 위한 솔루션을 구하는 것에 대해 집중하게 됩니다.

하지만 Why로 시작한다면 솔루션보다는 문제가 무엇인지부터 이해하고 공감하려는 노력을 하게 됩니다.

이것이 바로 신념이 되는 것이죠.

프로젝트 팀원들이 만드는 제품 및 서비스는 사용자에게 왜 필요한지 명확해야 성공적인 결과를 얻을 수 있습니다.

즉, Why가 명확해야 제품 및 서비스가 있어야만 하는 동기가 명확해지고, 지속적으로 존속이 가능한 원동력이 될 수 있습니다.

이는 사람들의 마음을 움직이는 매력적인 방법이고, 기획자가 가져야 하는 마인드 셋(Mind set)입니다.

골든 서클(Golden Circle) 마인드

대부분의 조직들은 그들이 무엇(What)을 하는지 알고 있습니다.

그것은 바로 그들이 판매하는 제품들 또는 서비스들입니다.

어떤 조직들은 그들이 그것을 어떻게(How) 하는지 알고 있습니다.

그것은 바로 그들이 판매하는 제품 및 서비스를 특별하게 만들거나 경쟁 요소를 만드는 것입니다.

하지만 그들이 하는 일을 왜(Why) 하는지 알고 있는 조직은 거의 없습니다.

Why는 돈을 버는 것이 아닙니다. 그건 결과겠지요.

Why는 제품 및 서비스를 만드는 목적, 원인, 신념 같은 것이고, 그것이 바로 그들이 존재하는 이유입니다.

Why부터 시작하라

사이먼 시넥은 Why가 조직이나 개인이 소통할 수 있는 가장 중요한 메시지라고 설명합니다.

이는 다른 사람들이 어떠한 행동을 하도록 영감을 줄 수 있기 때문입니다.

Why는 제품 및 서비스의 목적과 존재하는 이유를 설명하고, 기획자가 의도한 대로 사용자를 행동하게 하는 방법입니다.

기획할 때 Why를 성공적으로 표현한다면 사용자들과 의사소통하고, 특별한 가치에 대해 설득하고, 사용자들이 행동하도록 격려하는 매우 효과적인 방법이 될 수 있습니다.

How로 경쟁력을 갖춰라

기획의 How 요소로는 경쟁 제품 및 서비스와의 차별화를 줄 수 있는 강점이나 가치가 포함될 수 있습니다.

우리의 제품 및 서비스가 어떻게 하면 경쟁력을 갖출 수 있을지 고민해야 합니다.

What으로 표현하라

기획에서 무엇을 하는지 명확하게 표현하는 것은 쉽습니다.

제품 및 서비스를 사용자에게 매력적으로 보일 수 있도록 표현하면 됩니다.

WHY로 시작하라 – 사이먼 시넥

Ted(테드) 사이먼 시넥(Simon Sinek)의 유명한 강의

How great leaders inspire action(위대한 리더들이 행동을 이끌어 내는 법)이다. 부제가 오히려 유명해졌는데 Start with Why(왜로 시작하라)이다. 여기서 설명하기 쉽게 그가 도표로 그린 골든서클(Golden Circle)은 그 자체로 문제해결을 위해 많이 쓰이는 용어가 되었다.

사이먼 시넥(Simon Sinek)의 책 Start with Why 도 역시 베스트 셀러이다.

https://www.youtube.com/watch?v=XfsKZ3jm8b8 TED 강의 – 한글자막본

그는 강의를 통해 골든서클을 소개하였다. 골든서클은 사람의 마음을 움직이는 비밀이다. 대부분 문제의 접근을 What – How – Why 순으로 접근하는데 세상을 바꾸는 사람들과 회사들은 Why – How – What으로 접근한다고 한다. Why는 목적이고, How는 과정, What은 그 결과이다.

사이먼 시넥(Simon Sinek)은 모든 문제에 접근할 때 Why 로 부터 근본적인 목적을 설정해야 한다고 한다.

What 부터 진행할 경우 리더는 바로 문제 해결을 위한 솔루션부터 요청하게 된다. Why로 시작할 경우는 리더가 솔루션보다 무엇이 문제인지부터 묻게 된다. 공감되는 말이다. 대부분의 리더는 문제에 대한 정의보다 솔루션을 찾는데 바쁘다.

아래는 테드(TED) 강의의 한글 자막이다.

우리가 가정한대로 일이 되지 않을 때 어떻게 설명할 수 있을까요? 혹은, 어떻게 설명할 수 있을까요 모든 가정들에 위배돼 보이는 것들을 다른이가 성취할 때 말이지요? 예를 들어: 왜 애플사는 창조적인 것일까요? 한 해가 지나고, 지나고, 지나고, 그들은 모든 경쟁사들보다 훨씬 더 혁신적입니다. 그들은 아직까지는, 그저 컴퓨터 회사일뿐이지만요. 그저 다른 모든 이와 같습니다. 그들은 재능, 대행사, 컨설턴트, 미디어.. 이 모든 것에 다른이와 똑같이 접근할 수 있습니다. 그런데 그들은 왜 다른 결과를 가지고 오는 것일까요? 왜 마틴 루터 킹 목사는 민권 운동을 이끌었던 것일까요? 그가 미 민권 운동 이전에 고통 받았던 유일한 사람은 아니였습니다. 그리고 오직 그만이 그 시대의 훌륭한 연설가도 아니었습니다. 왜 그였을까요? 그리고 왜 라이트 형제는 동력 조절, 유인 비행을 발명해 낼 수 있었을까요 분명히 보다 충분한 자격을 갖추고, 자금이 풍부한 다른 팀들도 있었는데 말이죠, 하지만 그들은 유인 비행을 이루지 못했고, 라이트 형제는 승리했죠. 여기 다른 이야기가 있습니다.

대략 3년 반 전에 저는 이것을 발견했습니다, 그리고 이 발견은 세상이 어떻게 돌아가는지에 관한 저의 시각을 크게 바꿔 놓았습니다. 그리고 심지어 제가 세상을 살아가는 방식까지 변화 시켰습니다. 패턴이 있다는 것이 밝혀진 거죠.. 세계의 모든 훌륭하고 영감을 주는 리더와 단체들에게는 말이죠, 애플이 됐건, 마틴 루터 킹이 됐건, 혹은 라이트 형제가 됐건 그들은 모두 같은 방식으로 생각하고, 행동하며, 소통합니다. 그리고 이 방법은 분명히 다른 모든 사람들과 완전히 반대였죠. 제가 한 것은 이것을 체계적으로 정리한 게 다 입니다. 아마도, 그것은 세계에서 가장 단순한 아이디어일 것입니다. 저는 이것을 금원(골든 써클)이라고 부릅니다.

왜? 어떻게? 무엇을? 이 작은 아이디어는 몇몇 단체 그리고 리더들이 왜 영감을 줄 수 있는지 설명합니다. 다른이들은 못하는 반면에 말이지요 이 부분에 대해 정말 빠르게 설명하겠습니다. 지구 상의 모든 개인, 단체는 그들이 무슨 일을 하는지 알고 있습니다. 100%로 말입니다. 몇몇은 자신이 어떻게 하는지 알고 있죠. 당신이 그것을 차별화된 가치 제안이라고 부르든 아니면 당신의 독점적인 프로세스로 부르든 아니면 USP라고 부르든 말이죠.. 하지만 아주 극소수의 사람 혹은 단체들은 자신이 왜 그 일을 하는지 알고 있습니다. 여기서 제가 “왜?” 라고 했을 때 “이윤 창출”같은 것을 의미하지는 않습니다. 그것은 결과입니다. 항상 결과가 되죠. “왜” 라는 것은 즉: 무엇이 당신의 목적인지? 당신의 이유가 무엇인지, 당신의 신념이 무엇인지를 의미합니다. 당신이 속한 조직은 왜 존재합니까? 당신은 왜 아침에 침대에서 일어납니까? 왜 누군가 신경을 써야 합니까? 흠, 결과적으로, 우리가 생각하고, 행동하고, 소통하는 방식은 외부에서 부터 안쪽으로 향합니다. 명백합니다. 우리는 가장 명백한 것부터 시작해 가장 까다로운 것으로 향해 가죠. 하지만 영감을 주는 리더들 그리고 단체들은, 그들의 크기와 산업에 상관없이, 모두 생각하고, 행동하며, 소통합니다. 내부에서 부터 바깥쪽으로..

하나의 예를 들겠습니다. 저는 애플 사례를 주로 듭니다. 이해하기 쉽고 모두가 가지고 있기 때문이죠. 애플사가 다른 여타 기업과 같다면, 그들의 마켓팅 메세지는 이렇겠죠. “우리는 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다. 그것들은 매우 아름다운 다지인에, 쉽게 이용할 수 있고 편리합니다.” 구입하고 싶나요?” 네. 우리들 대부분은 이렇게 커뮤니케이션하죠.. 이것이 대부분의 마켓팅,영업이 이루어지는 방식입니다. 그리고 이것이 우리 대부분이 상호 커뮤니케이션하는 방식입니다. 우리는 우리가 하는 일(임무)과 어떻게 다른지, 혹은 어떻게 좋은지에 대해 말합니다 그리고 어떤 종류의 행동을 기대합니다, 구매, 투표 같은 것들말이지요. 여기 새로운 법률 회사가 있습니다. 거물급 의뢰인과 함께 최고의 변호사들이 있습니다. 우리는 항상 우리와 거래하는 의뢰인을 위합니다. 여기 새로운 차가 있습니다. 이 차는 연비가 좋으며, 가죽 시트가 있습니다. 우리 차를 구입하세요. 하지만 그다지 영감을 주지 않습니다.

애플사가 실제로 커뮤니케이션하는 방식은 이렇죠. “우리가 하는 모두 것들, 우리는 기존의 현상에 도전하고, 다르게 생각한다는 것을 믿습니다. 기존의 현상에 도전하는 우리의 방식은 제품을 아름답게 디자인하며, 간단히 사용할 수 있고, 편리하게 만드는 것입니다. 우리는 방금 훌륭한 컴퓨터를 만들게 되었습니다. 구입하고 싶은가요?” 분명하게 다릅니다, 그렇죠? 저한테서 컴퓨터를 구입할 준비가 되셨네요. 저는 정보의 순서를 뒤집어 놓았을 뿐입니다. 이 것이 증명하는 것은 사람들이 “당신이 무엇을 하느냐” 하는 것 때문에 구매하지 않는다는 것입니다. 사람들은 당신이 그 일을 왜 하느냐(신념)에 따라 구매합니다. 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

이것이 이 강연장에 있는 각 개인이 왜 애플사로부터 완전히 만족하면서 컴퓨터를 구입하는지 설명해줍니다. 하지만 우리는 또한 완전히 편안하게 애플사로부터 MP3, 휴대전화, 혹은 DVD를 구입합니다. 하지만, 제가 이전에 말했던 것처럼, 애플사는 단지 컴퓨터 회사입니다. 다른 경쟁사들과 구조적으로 다를 바는 없습니다. 경쟁사들도 모두 이 모든 제품들을 만들기에 충분한 자질을 갖추고 있습니다. 사실상, 그들은 시도했었죠. 몇년 전에, 게이트웨이사는 평면 스크린 TV를 출시 했습니다. 그들은 뛰어나게 평면 스크린 TV를 만들 수 있었죠. 그들은 몇 해 동안 평면 스크린 모니터를 만들었습니다. 하지만 어느 누구도 구입하지 않았습니다. 델사는 MP3플레이어 그리고 PDA를 출시 했습니다. 그리고 훌륭한 품질의 제품을 만들었습니다. 그들은 완벽하게 잘 디자인 된 제품을 만들 수 있었습니다. 하지만 어느 누구도 구입하지 않았습니다. 사실상, 그와 관련해 이야기 할때, 우리는 델사로부터 MP3플레이어를 산다는 것을 상상 조차할 수도 없습니다. 왜 우리는 컴퓨터 회사의 MP3플레이어를 구입하는 것일까요? 하지만 우리는 매일 그러고 있죠..(애플사에서…) 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 목표는.. 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들과 일을 하는 것이 아닙니다. 목표는.. 당신이 믿는 것을 믿는 사람들과 함께 일하는 것입니다. 이 부분이 가장 중요합니다.

제가 말한 어느 것도 저의 의견이 아닙니다. 모두 생물학 원리의 기본 지식들입니다. 심리학, 생물학도 아닙니다. 인간의 뇌의 교차 부분을 위에서 부터 아래로 들여다 보면 여러분은 사실상 뇌가 3개의 주요 부분으로 나뉘어 있는 것을 볼 수 있습니다 이 부분들은 완전히 금원(골든 써클)과도 상통합니다. 최신 뇌, 현 인류의 뇌, 신피질은 “무엇” 단계에 상응합니다. 신피질은 우리의 모든 이성, 분석적인 사고 그리고 언어를 담당합니다. 중간의 두 부분은 우리 뇌의 변연계를 이룹니다. 변연계는 우리의 모든 감정을 조절합니다, 충의, 믿음 같은 것들이죠. 또한 인간의 행동, 모든 의사결정을 담당합니다, 하지만 언어를 담당하지는 않죠.

즉, 우리가 외부로부터 안쪽으로 소통할 때, 사람들은 특징, 이익, 사실, 그리고 형상과 같은 복잡한 많은 양의 정보를 이해할 수 있습니다 하지만 행동을 이끌지는 않습니다. 우리가 내부로부터 밖으로 소통할 때, 우리는 뇌에서 행동을 조절하는 부분에 바로 전달하는 것입니다. 그러고 나면 사람들은 이를 합리화 합니다. 우리가 말하고 행동하는 실질적인 것으로 말이지요. 이것이 직관에 의해 의사 결정이 이뤄지는 방식입니다. 알다시피, 때때로 누군가에게 모든 사실과 수치 데이터를 주었을 때, 그들은 말하죠, “사실, 세부사항 모두 알고 있어, 하지만 그냥 옳은 것 같이 느껴지지 않아.” 왜 우리는 “feel” 이라고 해서 느껴지지 않는다라는 표현을 쓸까요? 왜냐하면 의사결정을 조절하는 부분은 언어를 조절하는 부분이 아니기 때문입니다. 그래서 쓸 수 있는 최고의 표현이 고작 “잘 모르겠어. 그냥 옳지 않게 느껴져” 인 것이지요. 또는 때때로 당신은 말합니다. “마음이 가는대로 이끌어” 혹은 “영혼이 이끄는 대로” 라고 말하는 것이죠. 음, 여러분에게 이 비밀을 알려드리긴 싫지만, 당신의 행동을 조절하는 것은 몸의 다른 부분이 아닙니다. 이 모든 것이 변연계에서 일어나는 것입니다, 의사결정을 조절하지만 언어는 담당하지 않는 부분이죠.

만약 당신이 현재 하고 있는 것(의무)을 왜 해야 하는지 모르고, 사람들이 당신이 그 일을 왜 하고 있는 지에 대해 반응한다면, 그럴 때는 어떻게 사람들이 당신에게 표를 던지고, 당신의 제품을 구매하게 하고, 혹은 보다 더 중요하게, 충성스럽게 만들고 당신이 하고 있는 일의 일부가 되기를 원하도록 만들 수 있을까요? 다시 말합니다. 목표는 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들에게 파는 것이 아닙니다; 목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들에게 파는 것이지요. 목표는.. 단지 직업이 필요로 하는 사람들을 고용하는 것이 아닙니다. 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용하는 것이지요. 알다시피, 저는 항상 이것들을 말합니다, 만약 단지 그 일을 할 수 있어서 고용했다면, 그들은 돈을 위해 일을 할 것입니다, 하지만 만약 여러분이 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용한다면, 그들은 여러분을 위해 열과 성의와 땀으로 헌신하며 일할 것입니다. 그리고 여기에 라이트 형제의 일화만큼 좋은 예는 없지요.

대부분의 사람들은 사무엘 피에르폰트 랭리에 대하여 모릅니다. 20 세기 초, 인력에 의한 비행에 대한 추구는 오늘날의 닷컴 열기와 비슷했습니다. 모든이들이 시도했었죠. 사무엘 피에르폰트 랭리는 우리가 일반적으로 가정하는 성공 비법이라는 걸 가지고 있었죠. 즉, 심지어 요즘에도 적용되죠. 왜 여러분의 제품 혹은 회사는 망했을까요? 라고 물으면 사람들은 똑같은 식으로 세가지를 나열합니다. 자본 부족,직원들의 능력 부족, 시장 상태 악화.. 항상 이 3가지들이죠, 그럼 이것들에 대해 알아볼까요. 사무엘 피에르폰트 랭리는 미 육군성에게 5만 달러를 받았습니다 비행 기구를 발명하기 위해서 말이죠. 자금 문제는 없었습니다. 하버드 학위가 있고 스미스소니언(학술 협회)에서 일했었으며 인맥 역시 아주 좋았죠. 그는 그 당시 모든 지식인들을 알고 있었죠. 그는 최고의 지식인들을 고용했습니다 자금이 해결했죠. 이후 시장 상황은 훌륭했습니다. 뉴욕 타임지는 어디서나 그를 취재했습니다. 그리고 모든 사람들이 랭리를 지지했죠. 그런데 어째서 그에 관해 전혀 들어본 적이 없는 것일까요?

백여마일 건너의 오하이오 데이톤에는 올빌, 윌버 라이트 형제가 있었죠. 그들은 일반적으로 생각되는 성공 비법이라고 할 수 있는 것은 아무것도 가지고 있지 않았지요. 자금도 없었고. 그들은 자전거 가게에서 일하면서 꿈을 키워나갔습니다. 라이트 형제 팀 중 어느 누구도 대학교 교육을 받지 않았습니다, 올빌, 윌버 둘다 말이죠. 그리고 뉴욕 타임지는 그들을 취재 하지 않았죠. 다름 점은, 올빌, 윌버 이들은 이유, 목적, 신념에 의해 움직였다는 것입니다. 그들은 비행기계를 발명할 수 있다면, 세계 흐름을 바꾸어 놓을 수 있다고 믿었습니다. 사무엘 피에르폰트 랭리는 달랐습니다. 그는 부유해지고 유명해지기를 원했습니다. 그는 결과를 추구했죠. 그는 부유함을 추구 했습니다. 그럼 여기 무슨 일이 일었났는지 볼까요… 라이트 형제의 꿈을 믿은 사람들은, 그들과 함께 열과 성의를 다해 헌신적으로 일을 했습니다. 랭리의 직원들은 단지 월급 봉투를 위해 일을 했죠. 그들은 라이트 형제가 매번 어떻게 나갔는지 이야기 합니다. 그들은 5 세트의 부품을들 가져가야 했습니다. 5번 쯤 충돌할 것이기 때문이었죠.. 그것도 저녁식사 자리에 돌아오기 전에 말이죠.

결과적으로, 1903, 12월 17일에 라이트 형제는 비행에 성공했습니다, 그런데 아무도 그 자리에 없었습니다. 경험조차 못햇죠. 사람들은 몇 일 후에 이를 알게 되었죠. 게다가 랭리가 잘못 된 목적에 의해 동기 부여가 되었다는 증거는 라이트 형제가 비행한 날, 그가 그만 두었다는 점입니다. 그는 이렇게 말할 수 있었습니다, “그것은 놀라운 발견입니다, 그리고 제가 당신의 기술을 계속 발전시키겠습니다.” 하지만 그는 그러지 않았죠. 그가 첫번째가 아니었고, 부를 얻지 못했고, 유명해지지 않았죠, 그래서 그는 그만 두었습니다.

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 만약 당신이 신념에 대하여 말한다면, 당신의 신념을 믿는 사람들을 끌어들일 수 있습니다. 당신의 신념을 동일하게 믿는 사람들을 끌어들이는 것이 왜 중요할까요? 혁신의 전파 법칙이라 불리는 것 때문이죠. 법칙은 몰라도 용어는 아실 것입니다. 우리 인구의 2.5 %는 혁신가입니다. 다음의 13.5 %의 인구는 초기 수용자(early adopter)입니다. 그 다음 34%는 초기 대다수(early majority), 늦은 대다수 (late majority) 그리고 느린 수용자(laggard)로 이루어져 있습니다. 이 느린 수용자들이 버튼 방식 폰을 구입하는 유일한 이유는 그들이 다이얼 방식 전화를 더이상 구입할 수 없기 때문입니다.

우리는 모두 이 각각의 등급 내에서 다양한 시/공간에 위치해 있지만.. 혁신 전파 법칙이 우리에게 시사하는 것은 만약 큰 시장에서의 성공을 원하거나 큰 시장에서 아이디어가 받아들여지기를 원한다면 여러분은 성공을 얻을 수 없다는 겁니다. 15, 18% 시장에 이르는 티핑 포인트 지점까지 시장을 확보하기 전까지는 말이죠 그러고 나면 시스템은 바뀌죠. 그리고 저는 사업에 대해 ” 당신의 새로운 사업의 전환률은 얼마인가요?”라고 물어보는 것을 좋아합니다. 그들은 자랑스럽게 “오, 10%정도야.”라고 말하기 좋아하죠. 음, 여러분은 10%의 고객들을 끌 수 있겠죠. 우리 모두는 그냥 구매하는 10퍼센트 정도의 고객은 확보할 수 있습니다. 우리는 보통 이렇게 설명을 하죠, 그렇죠. 직감인 것처럼 말을하죠, “오, 그들은그냥 샀어.” 문제는: 어떻게 구매하는 고객을 찾을 수 있나?하는 것입니다. 구매하지 않는 고객과 구분되는 구매 고객들과 거래를 하기 전에 말이지요 여기에 그 크기를 줄여야만 하는 갭(Gap)이 존재합니다. 제프리 무어는 이것을 “캐즘 마켓팅”이라고 부릅니다. 왜냐하면, 아시다시피, 초기 대다수(early majority)들은 뭔가 시도하지 않기 때문이죠 다른 누군가 처음 시도하기 전까지 말이죠. 그리고 여기 혁신가 그리고 초기 수용자들(early adopter)은 직관에 의한 의사결정을 보다 편하게 합니다. 그들은 좀 더 쉽게 직관에 의한 결정을 합니다 살 수 있는 제품이 무엇이냐에 의해서가 아니라 그들의 신념으로 구매 결정을 합니다.

아이폰이 처음 출시 되었을때 구입하기 위해 이들은 6시간동안 서있습니다, 다음 주 상점에서 가서 선반에서 바로 꺼내 제품을 구입할 수 있는데도 말이죠. 이들은 4만 달러 평면 티비가 처음 출시되었을 때 구매한 사람입니다. 비록 기술이 떨어져도말이죠. 어쨌든, 그들은 기술이 아주 훌륭하기 때문에 구매한 것은 아닙니다. 그들은 스스로를 위해 구매를 했습니다. 첫번째가 되고 싶었기 때문입니다. 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 당신이 하는 일은 간단하게 당신의 신념이 무엇인지를 증명합니다. 사실상, 사람들은 그들의 신념을 증명하는 일을 할 것입니다. 사람들이 아이폰을 구입하는 이유는 처음 6시간 동안, 6시간 동안 줄을 서서 구입한 이유는.. 세계에 대한 그들의 신념과 다른이들에게 어떻게 보여지기를 원하느냐 하는 것 때문이죠. 그들은 처음이였죠. 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

그럼 잘 알려진 예를 하나 드리겠습니다, 유명한 실패 이야기와 성공 이야기입니다. 혁신 전파의 법칙과 관련해서 말이죠. 첫 번째로, 유명한 실패 이야기는 상업적인 예입니다, 이전에 말했던 것처럼, 성공의 비법은 돈, 옳은 인재, 알맞은 시장 상태입니다. 맞습니다. 이런 것들을 갖추면 그 다음엔 성공해야합니다. 티보(상표명)를 보세요. 티보 제품이 나왔을때, 거의 8, 9년 전 이였습니다, 근래에, 시장에서 유일한 고 품질 제품이였습니다, 의심의 여지없이, 논쟁거리가 없었죠. 매우 좋은 재정 사태였고, 시장의 상황은 좋았습니다. 즉, 우리는 이 ‘티보’라는 단어를 일상 생활에서 동사로 썼습니다. 나는 고물 타임 워너 DVR에 있는 것들을 ‘티보’하곤 했습니다.

하지만 티보는 상업적으로 실패했습니다. 돈이 되지 않았죠. 그리고 IPO로 갔을 때 그들의 주식은 30에서 40달러였습니다 이후 급격히 하락했습니다, 10 달러 위로 거래된 적이 없었습니다. 사실상, 6 달러 위로도 거래되지 않았습니다, 몇 번의 작은 성장시기를 제외하고는 말이죠. 아시는 것처럼, 티보 제품이 출시 되었을 때 그들은 우리 모두에게 제품의 특징을 말했습니다. 그들은 소개했죠, “우리는 라이브 TV 방송을 멈추고, 광고를 스킵하고, 라이브 방송 되감기를 하고 당신에게 묻지않고 바로 당신의 시청 습관을 기억하는 제품이 있습니다.” 라고… 그리고 냉정한 소비자는 답했죠, “우리는 당신을 믿지 않습니다. 그 제품이 필요하지 않고, 좋아하지도 않습니다. 당신은 우리를 무섭게 만들고 있어요. 만약 그들이 이렇게 말했다면, “만약 당신이 당신의 삶의 모든 면에 대한 완전한 컨트롤을 원하는 사람이라면 여기, 당신을 위한 제품이 있습니다. 생방송을 멈추고, 상업 방송을 빼고, 시청 습관을 기억하고, 기타 등등.” 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 당신이 하는 일은 간단하게 당신의 신념의 증거 역할을 합니다.

이제 혁신 전파 법칙의 성공적인 예를 보겠습니다. 1963년 여름, 250,000 명의 사람들이 모였죠 워싱턴에 있는 쇼핑 몰에 킹 목사의 연설을 듣기 위해서 말이죠. 초대장도 날짜를 확인할 수있는 웹 사이트도 없었죠. 어떻게 할까요? 음, 킹 목사만이 미국에서 유일하게 연설을 잘하는사람은 아니였습니다. 그만이 미인권운동 전기에 고통 받던 유일한 흑인도 아니였습니다. 사실상, 몇몇 그의 아이디어는 좋지 않았죠. 하지만 그는 재능이 있었죠. 그는 미국에서 변화하기 위해 필요한 것이 무엇인지에 대해 사람들에게 말하지 않았습니다. 그는 자신의 신념을 사람들에게 이야기했죠. “나는 믿습니다, 믿습니다, 믿습니다.” 그는 사람들에게 말했죠. 그리고 그의 신념을 믿은 사람들은 그의 이유을 가지고 가서 자기 자신의 것으로 만들고, 사람들에게말하고, 몇몇 사람들은 조직화 했습니다 더 많은 사람들에게 전달하기 위해서 말이죠. 그리고 여기.. 250,000 명의 사람들이 바로 그날, 그 시간에 나왔죠, 그의 연설을 듣기위해 말이죠.

얼마나 많은 이들이 그를 위해 나온 것일까요? 제로(0) 그들은 스스로를 위해 나온 것입니다. 미국에 대한 그들의 신념이 8시간 동안 버스 여행을 가능하게 했고, 8월 중순 워싱턴 기념관 태양 아래 서있도록 했습니다. 흑인 과 백인 사이의 갈등이 아니라 그들의 신념이었습니다. 25%의 관중이 백인이였습니다. 킹 목사는 믿었습니다 이 세계에는 두 가지 유형의 법칙이 있다고.. 하나는 권력에 의해 만들어졌고 하나는 인간에 의해 만들어진… 그리고 인간에 의해 만들어진 모든 법칙이 비로소 권력에 의해 만들어진 법칙과 일치되어야 우리는 정당한 세계에 살게 된다는 것을… 갑자기 일어난 인권 운동은 그의 주장에 생기를 불어 넣기에 완벽했죠. 우리는 그를 위해 따른 것이 아니라, 스스로를 위해 따른 것이였죠. 암튼, 그는 “꿈이 있습니다”라는 연설을 했죠, “계획이 있습니다”라는 연설이 아닌.

정치가들이 그들의 12가지의 포괄적 계획에 대해 하는 말을 들어보세요. 그들은 어느 누구에게도 영감을 주지 못합니다. 세상에는 리더와 이끄는 사람들이 있습니다. 리더는 힘의 위치 혹은 권위를 쥐고있죠. 하지만 우리를 이끄는 이들은 영감을 줍니다. 그들이 개인이건 혹은 단체이건 간에, 우리는 이끄는 이들을 따르죠, 우리의 의무 때문이 아니라 우리가 바라기 때문이죠. 우리는 이끄는 이들을 따릅니다, 그들을 위해서가 아니라, 우리 스스로를 위해서 말이죠. 그리고 “왜”와 함께 시작하는 이들은 그들 주변에 있는 사람들에게 영감을 주거나 영감을 주는 다른 이를 찾는 능력이 있습니다.

골든 서클(Golden Circle)의 핵심, 왜(Why)에 집중하라

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어릴 때는 칭찬을 받거나 미움을 받거나 하면 된다.

고등학교 때는 공부를 하거나 안하면 된다.

대학교 에서는 학점을 받거나 놀면 된다.

이 정도의 범위에서 그 정도의 나이에는 모두에게 네비게이션이 주어진다. 어디로 가야하는지 정해져 있는 길을 잘 따라가거나 말거나 자신이 선택만 하면 된다.

그런 삶이 취업을 하고, 연애를 하고, 결혼을 하고, 아이를 낳으면서 네비게이션에는 없는 길을 가게 한다. 이제 네비게이션이 고장난 듯 자꾸 새로운 길을 직면하게 된다. 아마도 인생의 가장 큰 문제는 이때부터 일 것이다. 지금까지 어떻게 공부하지, 무슨 과목에 집중하지 하던 삶이, 이제 나는 왜 태어났지, 내가 가고자 하는 삶의 목적은 무엇인지 하는 삶으로 바뀌게 되기 때문이다. 예전 대항해의 시대에 나침반이 목적지로 인도했던 것처럼, 우리는 어디론가 가고 있지만, 왜 가야 하는 지를 모른다면 나침반은 의미가 없는 쇠붙이 일 뿐이다. 그래서 방황하게 된다. 자신의 꿈이 무엇이었는지 잊게 된다. 삶은 갑자기 모든 것이 낮설고 힘들게만 느껴진다. 삶의 의미는 무엇일까?

사이먼 사이넥은 ‘나는 왜 이 일을 하는가?’라는 책에서 골든 서클(Golden Circle)의 핵심 요소인 ‘왜(Why)’에 집중하라고 한다. 책에서 스티브잡스의 프레젠테이션을 인용하면서, 애플이 충성적인 고객을 확보하여 독보적인 발전을 하게 된 이유가, 애플의 첨단기술력보다 사람들의 마음을 움직이는 ‘왜’에 집중했기 때문이라고 말한다.

‘당신은 왜 그 일을 하느냐?’라고 묻는 질문에 돈이나 명예, 직책이 그 답이 될 수 없다.

‘왜’라는 질문의 답은 자신이 그 일을 하는 근거, 이유, 신념, 목적을 말한다. 회사라면 ‘경영 이념’이고, 개인이라면 자신의 ‘꿈’이 된다. ‘왜’야말로 평범한 다수들 중에서 최고를 만들어내는 가장 중요한 경쟁력이 된다고 한다.

People don’t buy what you do, they buy why you do it.

사람들은 ‘너가 무엇을 했는가’로 상품을 사지 않는다. 그들은 ‘너가 왜 그것을 했는가’로 상품을 산다.

Why, How, What에서 가장 중요한 것은 Why이다. Why-How-What의 순으로 문제에 접근하라.

1. WHY : Purpose(이유, 목적)

왜 이 일을 하는가?

가치관, 비전, 경영 이념, 존재 이유, 신념

2. HOW : Process(방법, 과정)

무엇을 어떻게 할 것인가?

목적을 실현하기 위한 방법, 비즈니스 모델

3. WHAT : Result(결과)

무엇을 하는가?

결과로 나온 제품이나 서비스

Why는 아래 그림에 제시되어 있는 DIKW model에서 볼 수 있듯이 지식에 유연성을 더해서 지혜로 넘어가기 위해 꼭 필요한 것이다. 데어터(Data)라는 사실로 부터, 가공된 데이터인 정보(Information)를 얻고(누가, 무엇을, 언제, 어디서), 그 정보에서 규칙을 찾아내는 지식(Knowledge)을 얻고(~하는 법), 얻은 지식을 분석할 수 있게 하는 지혜(Wisdom, 왜)가 필요하다.

DIKW model : Data(데이터), Information(정보), Knowledge(지식), Wisdom(지혜)로 이뤄진 지식 피라미드

‘우리가 왜 이 일을 해야 하는가’를 알아야 한다. 일 뿐 만 아니라 삶도 마찬가지이다.

‘나는 왜 삶을 살고 있는가’를 알아야 한다. ‘왜’는 기술적인 부분이 아니라 감성적이고 지혜의 영역이다.

프레젠테이션을 할 때에도 이러한 ‘WHY(이유, 목적, 신념, 비전 등)’ 에 집중해서 감성적 스토리를 만드는 것이 중요하다. 물론 연예를 할 때도, 결혼을 해서 가정을 꾸리고 아이를 키울 때도 언제나 ‘왜’는 중요하다.

참고문헌

https://brunch.co.kr/@jade/235

https://goo.gl/2NNp0K

https://goo.gl/LX1fNK

https://goo.gl/pjzFbD

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