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기술경영성공사례 국내 – (주)보령제약, 연구소 운영사례 – 기술과혁신 웹진
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기술경영성공사례 국내 – (주)보령제약 연구소 운영사례
(사)한국산업기술진흥협회
íêµì°ì 기ì ì§í¥íí 모ë°ì¼
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놀라운 기술 혁신 따라잡는 더 놀라운 ‘전략’ | 경영전략 | DBR
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- Summary of article content: Articles about 놀라운 기술 혁신 따라잡는 더 놀라운 ‘전략’ | 경영전략 | DBR 국내 제조업체 휴맥스의 사례를 보자. 1989년 설립된 이 회사는 처음에 노래방 기계로 돈을 벌다가 1996년부터 셋톱박스 사업에 집중하면서 빠르게 성장했다. 이제 … …
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놀라운 기술 혁신 따라잡는 더 놀라운 ‘전략’ | 경영전략 | DBR
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놀라운 기술 혁신 따라잡는 더 놀라운 ‘전략’ | 경영전략 | DBR
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기술 경영 사례
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- Summary of article content: Articles about 기술 경영 사례 본 연구는 새로운 혁신활동을 적극적으로 모색하는 차원에서, 10대 기술(혁신)사례」를. 선정하기 위한 방법론을 고찰하고, 사례를 살펴봄으로써, 이를 면밀히 조사·분석 … …
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기술경영 개념과 사례(GE,도시바(東芝),AEA Technology) :: Vorsprung durch Technik
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- Summary of article content: Articles about 기술경영 개념과 사례(GE,도시바(東芝),AEA Technology) :: Vorsprung durch Technik 세계 유명기업의 기술경영 사례 1. 기술경영의 개념 많은 문헌에서’기술경영’이라는 용어는 단순히 기술과 경영이라는 두 단어의 기능적 합성이 … …
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- Summary of article content: Articles about :: °í·Á´ëÇб³ ±â¼ú°æ¿µÀü¹®´ëÇпø :: 기술경영사례연구 (ISSN 2384-079X). Case Studies on Managemnet of Technology. Editor-in-Chief 김영준 (고려대학교 교수). 기술경영사례연구는 기술경영에 관련 … …
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(주)보령제약, 연구소 운영사례
기술경영성공사례 국내 – (주)보령제약, 연구소 운영사례
새로운 Catch-Up을 위한 연구개발
공동작성 _
신준석 교수(성균관대학교 시스템경영공학과),
허원경 전문작가(프리랜서)
대담자 _
김지한 연구소장((주)보령제약 합성연구소),
김희영 팀장((주)보령제약 연구지원팀)
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영성공사례를 게재해왔다.
이번호에서는 (주)보령제약의 운영사례를 살펴본다.
Go into
한·미 FTA로 인한 시장개방, 약값 인하 등 국내 제약기업은 유례없는 환경 변화의 폭풍 속에 놓여 있다.
시장개방으로 Merck, Pfizer와 같은 글로벌 대기업의 공세를 정면으로 받게 되었고, 그동안 내수중심으로 사업을 영위해 왔던 국내 제약기업들은 약값 인하로 인한 마진폭의 감소로 상당한 재정적 부담을 떠안게 되었다.
이런 상황 속에서 제약기업이 자체 연구개발에 집중하기란 쉬운 일이 아니다.
오랜 역사를 지닌 국내 대기업조차도 개량 신약이나 제네릭 1) 연구개발이 대부분일 정도로 많은 기업들은 공정특허와 라이센싱에 의존하고 있다. 기존에 치료할 수 없던 병을 치료하는 신약개발은 국내기업에게는 아직도 넘기 힘든 벽이다.
( 1) 특허 보호 중인 의약품에 반대되는 개념으로 특허가 만료됐거나 특허보호를 받지 않는 의약품을 말한다.)
그렇다면 이러한 환경 속에서 제약기업의 연구소는 어떠한 추격형(Catch-Up) 연구개발을 해야 할까? 보령제약 연구소가 만들어가고 있는 답은 그래서 흥미롭다.
제약기업의 현실: Catch-Up
협소한 내수시장이 열리고 있다
Point: 내수시장의 세계 시장화가 빠르게 진행되고 있다.
지난 10년간 국내 제약산업은 5%대의 국가경제성장률을 훨씬 웃도는 9~10%대의 성장률을 보여 왔다. 그렇다면 세계 제약 시장에서 우리나라 제약산업의 비중은 어느 정도일까?
2005년 세계 제약시장 규모는 560조원, 우리나라는 11.4조원을 기록하여 세계 시장에서 우리나라 제약시장이 차지하는 비중은 2%인 것으로 나타났다.
이후 꾸준한 성장으로 2010년 우리나라 시장규모가 19.1조원까지 늘어났지만 세계 제약시장의 규모 또한 커져 비중은 오히려 1.7%로 줄어들었다(출처 : 2010 보건산업백서, 보건산업진흥원).
국내 제약산업의 내수시장은 아직도 협소한 실정이다. 많은 노력에도 불구하고 선진국 제약산업은 우리보다 빠르게 성장하고 있기 때문에 국내 제약산업의 연구개발, 마케팅 등 대부분의 역량 수준이 선진국보다 뒤쳐져 있는 것이 사실이다.
상황이 이렇다보니 국내 제약산업의 내수시장에 대한 의존은 클 수밖에 없는데, 문제는 이러한 내수시장이 FTA 협정으로 인해 빠르게 개방되고 있다는 점이다. 지적재산권 강화로 특허 분쟁은 증가하고, 제네릭 신제품 개발은 지연되고 있다.
또한 관세 철폐로 인해 수입약품의 가격경쟁력이 갈수록 높아지면서 신제품 전략에 차질이 생기고, 시장에서는 해외 기업의 저가공세로 강력한 가격 인하 압박에 시달리고 있다. 이에 따라 매출과 수익이 모두 악화되고 있는 실정이다.
내수시장의 세계화가 빠르게 진행되는 가운데 우리 제약기업들은 과거 물질특허 2) 도입 이후 유례없는 위기에 직면해 있는 것이다. 그렇다면 돌파구는 어디에 있을까?
( 2) 물질 자체를 대상으로 하여 주어지는 특허를 일컫는다. 물질특허권을 받게 되면 강력한 독점권을 누릴 수 있다.)
그림1 한·미 FTA 이후 우리나라 제약산업 전망
Catch-Up을 해야 한다
Point: 어렵지만 빠른 추격(Catch-Up)을 해야 한다.
한국 제약기업의 선택은 두 가지 뿐이다.
첫 번째는 사업 철수이다. Pfizer, Merck 등과 같은 세계적 제약기업과 경쟁할 만한 연구개발과 마케팅 역량을 갖추는 것이 불가능하다고 판단된다면 사업을 철수할 수밖에 없다.
두 번째는 빠르게 추격하는 것이다. 자금 여력이 충분하다면 해외 기업 M&A를 통해 추격하는 것도 한 방법이다.
실제로 M&A는 제약산업에서 경쟁력 강화를 위해 가장 많이 쓰이는 방법이기도 하다. 그러나 국내 제약기업의 해외 기업 M&A는 어려움이 많은 것도 사실이다.
파이낸싱에서 언어, 문화 등에 이르기까지 다양한 문제들을 극복해 본 경험이 없는 기업들은 쉽게 내리기 힘든 결정이다.
그렇다면 남은 방법은 자체적인 역량 강화뿐이다. 블록버스터 신약이든, 니치버스터(Niche Buster : 커다란 틈새시장) 신약이든 다양한 신약 연구개발과 마케팅 역량의 동반강화를 통해 정면으로 승부할 수밖에 없는 것이다.
반도체와 자동차, 이차전지 등 국내 타 산업에서 성공을 거두었던 추격(Catch-Up)형 기업모델을 이제 국내 제약회사들도 자체적으로 구축해야 한다.
그러나 다른 산업과 비교해보았을 때 훨씬 많은 시간이 소요되고 사업화에 이르기까지의 과정에서 수많은 규제와 장애에 부딪힐 수 있는 제약산업의 특성상, 다른 산업의 추격 모델을 그대로 쓸 수는 없다.
제약 고유의 추격형 기업모델을 개발해야하는 어려운 과제가 남아 있는 것이다.
우선 지적재산권 역량으로 방어하라
지적재산권 방어는 생존을 위한 필수조건이다
Point: 강력한 지적재산권 팀이 필요하다.
제약산업은 모든 산업 중에서 지적재산권 분쟁이 가장 많은 분야이다. 그만큼 특허분쟁으로 인한 손실위험도 클 수밖에 없다.
따라서 신제품에서 제네릭 비중이 높은 국내 제약기업에게 미국, 유럽 제약기업으로부터의 특허침해소송은 항상 준비해야 하는 ‘일상다반사’적 위험이다.
신약의 시장 진입이 지연되는 것은 흔한 위험이고, 소송으로 인해 제품 출시를 중단하고 거액의 배상금을 지불해야 하는 경우도 있다. 이러한 위험을 방치하고서는 신약개발도 마케팅 역량 강화도없다.
그래서 무엇보다 제약기업이 가장 먼저 갖춰야 하는 것은 신속하면서도 정확하고 강력한 지적재산권 팀이다. 빠른 특허 정보 수집과 특허권 침해 여부 판단, 정확하고 강력한 분쟁대응 능력은 제약기업들에게 생존을 위한 필수조건이다.
보령제약의 방어, 방어, 방어
Point: 철저한 지적재산권 방어로 역량 강화의 기반을 구축한다.
보령제약은 기나긴 특허분쟁의 역사를 가지고 있다. 특히 물질 특허 도입 직후인 1987년 ‘캡토프릴 분쟁’으로 널리 알려진 미국 ‘브리스톨 마이어스 스퀴브(Bristol-Myers-Squibb)社’와의 치열한 특허분쟁은 회사의 사활이 걸린 일전이었다.
1년 넘게 진행된 이 소송은 미국의 슈퍼 301조까지 발동된 힘겨운 싸움이었다. 결국 1988년에 스퀴브사는 301조 발동을 취하하고, 1990년에는 침해소송도 취하했다.
보령제약은 스퀴브사와의 특허분쟁 이후 지속적으로 지적재산권 분쟁에 대응할 수 있는 역량을 강화했는데, 이 노력의 결실은 2000년대 들어서 높은 특허분쟁 승소율로 나타났다.
보령제약은 ‘사노피 아벤티스(Sanofi-Aventis)’와의 항암제 특허 분쟁, ‘노바티스(Novatis)’와의 백혈병 치료제 특허분쟁 등 다국적 제약 회사와의 특허분쟁에서 2006년 이후 100%의 승소율을 자랑하고 있다.
여기서 메시지는 명확하다. 연구개발과 마케팅 역량 강화에 앞서 제약기업이 가장 먼저 강화해야 하는 것은 지적재산권 역량이라는 점이다. 철저한 방어 없이 신약개발을 통한 공격은 불가능하다.
그림2 보령제약의 특허분쟁 승소사례 기사
단기 연구개발로 수익을 창출하라
수익을 내지 못하면 연구개발도 없다
Point: 제네릭 의약품 개발로 신약개발을 위한 입지를 다져라.
어떤 기업연구소나 공통적으로 겪는 문제가 있다. ‘수익을 창출하라’는 사내의 압력으로부터 자유로울 수 없다는 점이다.
불경기로 인해 성장이 정체되면, 대부분의 기업들은 다양한 방법으로 비용을 절감하는데 그 대표적 타깃이 연구소 또는 연구개발 파트이다.
당장 수익을 창출하지 못하는 연구개발 비용을 삭감해야 한다는 주장은 예나 지금이나 강하게 제기되고 있으며, 제약기업도 물론 예외는 아니다.
하지만 신약개발에는 오랜 시간이 필요하다. 기존의 약으로는 치료가 불가능한 환자들을 치료할 수 있는 원천 신약을 개발하기 위해 10년에서 많게는 20년이 걸리는 경우도 있다.
이 때문에 연구소는 중장기 원천 신약개발에 100% 집중할 수는 없으며 비교적 단기간 동안 사업화를 통해 수익을 창출할 수 있는 제네릭 연구개발에 투자할 수밖에 없다.
보령제약의 ‘1:1’ 제네릭-신약 연구개발 체제
Point: 제네릭 50%, 신약 50% 연구개발 체제를 구축하라.
대다수의 제약기업들이 일반적으로 2:8의 비율을 이야기한다. 중장기 연구개발에 20%, 단기 연구개발에 80%를 투자하는 것이 적정 비율이라는 의미이다. 그러나 이 비율이 모든 기업에 적용 가능한 것은 아니다.
좀 더 빠르게 Catch-Up을 해야 하는 기업의 경우 선도기업과 같은 비율로는 신약개발 역량을 강화할 수 없다. 여기서 보령제약은 2:8이 아닌 5:5의 비율을 선택했다. 제네릭 50%, 신약 50%로 Catch-Up을 위한 새로운 비율을 제시한 것이다.
또한 단기 과제와 중장기 과제의 연구개발 관리를 차별화하는 것은 반드시 필요하다.
단기과제의 경우 가장 중요한 것은 수익성이다. 개발한 제네릭은 시장에서 수익을 창출해야 한다. 그 다음으로 중요한 것은 연구개발의 생산성이다. 가능한한 적은 인력과 비용을 투자해 빠른 시간 안에 결과를 내야 한다.
연구개발 과제선정 기준도 당연히 이 두 가지를 중심으로 구성된다.
신약 연구개발로 세계로
신약 연구개발 없이 세계적 제약기업도 없다
Point: 신약 연구개발 역량 강화를 위한 시스템을 구축하라.
신약 연구개발은 모든 제약기업의 꿈이다. 보령제약도 연구소 창립 이래 지속적으로 신약개발을 위한 노력을 기울여 왔다. 30여 년간 내분비 계통에서 축적해온 역량을 활용한 최근의 히트작은 고혈압 치료제 ‘카나브’이다.
보령제약은 카나브 개발을 위해 12년간 500억원을 투입했고, 2011년 출시된 카나브는 첫 해 국내에서 100억원의 매출을 달성했으며, 세계 13개국에 총 3,000만 달러의 수출계약을 체결했다.
미국, 일본 등 17개 국가에서 32개 물질 특허도 출원하는 성공을 거뒀다.
보령제약의 신약 연구개발의 핵심은 창의성이다. 10년 후 개발이 완료되는 신약의 수익성을 정확히 계산하는 것은 불가능하기 때문에 매출, 소요비용, 기간과 같은 수익성·경제성 지표는 신약 연구개발 과제 선정의 핵심이 아니다.
중요한 것은 결국 ‘얼마나 타사의 약품과 차별화 되는가’이다. 새로운 제법, 새로운 물질 그리고 궁극적으로는 새로운 기전이다.
보령제약 신약개발의 초점은 연구개발 과제 선정과 관리에 맞춰져 있다.
장기간 꾸준히 연구개발을 할 수 있는 성실성과 연구 대상 선정과 방법에서의 창의성을 연구개발 아이템 선정 기준, 연구원 평가 기준, 나아가 연구개발 시스템 자체에 녹여내는 것이 무엇보다 중요한 것이다.
그림3 보령제약 신약 카나브 성공 관련 기사
그림4 보령제약 신약 고혈압 치료제 카나브정
신약개발 주요단계를 기초연구단계부터 자력으로 거쳐야 ‘역량’이 생긴다
Point: 신약개발 주요단계를 처음부터 모두 거쳐본 경험이야말로 연구개발 역량의 핵심이다
카나브 정 개발 사례의 경우 중간에 라이센싱을 하지 않고 기초실험 단계부터 시작했다는 점에서 의미가 있다. 기초연구단계부터 거친 연구원들의 연구개발 역량은 다음 신약개발의 역량으로 이어지는 것이다.
실제로 기초실험 단계에서 시제품 인증까지의 주요단계를 모두 경험해본 연구원은 많지 않고 이 과정을 모두 거친 연구원과 그렇지 못한 연구원 사이의 격차는 생각보다 훨씬 크다
그 이유는 각 단계의 성공률을 좌우하는 핵심의 절반이 창의성이라면, 나머지 절반은 경험을 통한 역량이기 때문이다. 따라서 이 모든 단계를 경험한 연구원이라면 그 역량가치는 더욱 더 커지는 것이다.
그림5 신약개발 주요단계
(TRL:Technology Readiness Level)
놀라운 기술 혁신 따라잡는 더 놀라운 ‘전략’
‘기술 경영(management of technology)’이란 기업이 기술을 효과적으로 획득·관리·활용함으로써 기술의 사업화를 촉진하고, 경쟁 우위를 강화해 수익 창출을 극대화하기 위한 경영 활동을 말한다. 포드(1988년)에 따르면, 전략적 기술 경영의 핵심은 ‘어떤 기술을 어떻게 확보할 것인가(기술 획득)’ ‘보유 기술을 어떻게 잘 축적하고 보호해 경쟁력을 유지할 것인가(기술 관리)’ ‘보유 기술을 어떻게 잘 활용해 수익을 창출할 것인가(기술 활용)’로 정리할 수 있다.
기술 전략을 수립하려면 △기술 변화 파악 △산업 특성 분석 △조직 여건 분석 △전략적 의지 발휘의 4가지 단계를 종합적으로 고려해야 한다.(그림1)
기술 변화 파악
미국 실리콘밸리에서의 기술 발전 흐름은 4단계로 요약할 수 있다. 1950년대에는 국방 관련 기술이 성장하다 1960년대에 반도체가 나왔다. 이후 개인용 컴퓨터(PC)와 인터넷의 순서로 기술이 흘러갔다.
당연한 이야기지만 기술의 흐름을 읽으면 새로운 혁신의 기회를 발견할 수 있고, 나아가 산업계에서 기술을 주도할 수 있다. 기술 패러다임의 변화는 새로운 기회를 만든다. 아날로그에서 디지털로 기술 패러다임이 바뀌면서 신생기업들이 전통적인 강자를 물리칠 기회가 생기지 않았는가. 새로운 기술 분야에서는 기존 산업의 1등이든 꼴찌든 모두 똑같은 조건에서 시작할 기회가 주어진다.
과거의 기술 발전 경로를 분석하는 도구로는 ‘S곡선(그림2)’과 ‘특허 맵’ 등을 꼽을 수 있다. 특히 특허 맵은 산업의 전체적인 기술 지식과 트렌드를 가장 체계적으로 살펴볼 수 있는 도구다. 또 남이 이미 개발한 기술을 피해 신기술을 개발하는 데도 도움이 된다. 신구 S곡선 사이의 단절을 최대한 줄이면서 갈아타기를 지속하는 것은 기업 영속성의 관건이다.
역사적으로 많은 선도기업이 기술 변화 대응에 실패해 업계 선두 자리에서 밀려났다. 대부분의 원인은 그들이 기존 고객에만 신경을 썼다는 점이다. 즉 손안의 고객에게 신경 쓰느라 ‘아직 고객이 구체적으로 존재하지 않는 기술’이나 ‘새로운 고객의 유치’에 관심을 덜 기울였다. 최근 게임 산업에서 닌텐도가 성공한 것은 제품의 기술적 성능이 뛰어나서가 아니다. 사용 편의성을 높인 적합한 기술을 적용해 기존 고객이 아니었던 중장년층까지 게임을 하게 만들어 새 고객으로 확보했기 때문이다.
국내 제조업체 휴맥스의 사례를 보자. 1989년 설립된 이 회사는 처음에 노래방 기계로 돈을 벌다가 1996년부터 셋톱박스 사업에 집중하면서 빠르게 성장했다. 이제 휴맥스는 디지털 TV와 홈미디어서버(HMS) 등으로 사업을 다각화하며 끊임없이 변신하고 있다. 기술의 흐름과 시장의 흐름을 함께 봄으로써 새로운 혁신을 이뤄낸 것이다.
미래 기술 예측 미래의 기술 발전 추세는 중장기 경영 계획을 짤 때 필수적인 요소다. 기술 예측이 중요한 이유는 피터 드러커의 다음 말로 이해할 수 있다.
“장기 계획 입안자들이 부딪히는 문제는 ‘내일 무엇을 할 것인가’가 아니라 ‘불확실한 미래를 위해 오늘 무엇을 할 것인가’다.”
미래를 바라보는 관점에는 2가지가 있다. 첫째는 ‘미래는 과거와 현재를 연결하는 연장선 위에 있다’는 관점이다. 이는 과거를 토대로 미래를 바라보는 것이다. 둘째는 이와 반대로 ‘미래는 과거와 현재를 연결하는 연장선 위에 있지 않다’는 관점이다. 즉 시계열적인 생각에서 벗어나 미래로 날아가서 그 모습을 상상해야 한다는 말이다. 이런 접근은 우선 아주 먼 미래의 모습을 상상하고, 그것이 가능하려면 가까운 미래가 어떠해야 할지를 상상하며, 그것을 바탕으로 현재 무엇을 준비해야 할지를 상상하는 ‘역시간’의 방법이다. 두 번째 방법으로 미래를 예측하려면 단순히 기술에만 초점을 맞출 게 아니라 문(文), 사(史), 철(哲)을 두루 알아야 한다.
보통 기업들이 수요 예측을 할 때는 주로 과거 판매량과 매출 등 데이터를 바탕으로 하는 계량적 분석을 한다. 하지만 기술과 관련해서는 과거 데이터를 활용한 정량적 기법을 제한적으로만 사용해야 한다. 과거에 없던 기술이 완전히 새로 만들어질 수 있기 때문이다. 즉 기술 예측에는 ‘정성적 기법’을 상대적으로 더 많이 사용한다(DBR TIP ‘정성적 분석 기법’ 참조).
기술 예측을 바탕으로 특정 기술을 선택할 때는 여러 가지를 고려해야 한다. 기술 획득의 용이성, 기존 시장 규모, 긴급성, 기술 개발의 효율성, 시장 경쟁도, 기업 전략과의 정합성, 기술 혁신성, 잠재 시장 규모, 자체 기술 축적도 등이 주요 고려 요인들이다.
산업 특성 분석
기술의 흐름을 파악하고 나면 이를 바탕으로 산업을 분석해야 한다. 산업 구조 분석의 틀로 가장 유명한 것 중 하나가 바로 마이클 포터의 ‘5 Forces’ 모델이다.
최근 들어 산업의 경계가 변하거나 희미해지는 현상이 점점 심해지고 있다. 기술의 변화는 산업의 경계를 헝클어놓는 가장 중요한 요인이다. 기술 발전은 단순히 동일한 산업 내에서의 경쟁뿐 아니라 기술 간, 표준 간, 산업 간 경쟁이 훨씬 더 중요해지게 만든다.
따라서 기업은 동일 업종의 기업만 경쟁자로 볼 것이 아니라 산업의 경계를 넓혀 더욱 많은 경쟁자가 있음을 알아차려야 한다. 예를 들어 비대칭디지털가입자회선(ADSL) 사업을 하는 기업이라면, 케이블 업체 같은 서비스 공급자가 신규로 ADSL 산업에 진입할 수 있으니 산업 간 경쟁에도 신경을 써야 한다. 또 같은 ADSL 기업이라도 어떤 표준을 사용하느냐에 따라 표준 간 경쟁을 할 수 있다. 고속디지털가입자회선(HDSL), 초고속디지털가입자회선(VDSL) 등 다른 기술과의 기술 간 경쟁도 고려해야 한다.
기술 혁신을 위해 어느 정도의 기업 규모가 적당한지에 대해서는 논쟁이 있다. 일반적으로 기존 기술을 활용한 혁신에는 대기업이 유리하고, 신생기술로 새로운 산업을 창출하는 데는 중소기업과 벤처기업이 유리하다고 본다. 제2차 세계대전 이후 획기적인 기술 혁신의 약 95%는 신생 벤처기업에서 나왔다고 한다.
기술 선도자와 후발자는 서로 다른 이익과 위험을 지닌다. 특허를 먼저 차지할 수 있다는 점에서는 기술 선도자가 유리하다. 산업의 라이프사이클이 짧아지는 상황에서는 시장 및 유통망 선점의 장점도 있다. 학습 곡선 효과로 인한 비용 우위와 산업 표준 설정의 이점도 무시할 수 없다.
반면 기술 선도자는 기술적 실패의 가능성과 시장 개척 비용, 수요의 불확실성 등의 위험을 혼자 짊어져야 한다. 이런 위험은 고스란히 기술 후발자의 이점으로 작용한다. 후발자는 선발자의 시행착오를 참고해 상대적으로 손쉽게 사업을 진행할 수 있다.
기술 혁신을 통해 기업이 실제로 돈을 벌려면 티스(1986년)가 이야기한 3가지 조건을 따져봐야 한다. 가장 중요한 것은 남들이 모방할 수 없는 전유성(專有性·appropriability)이다. 돈을 많이 들여 기술을 개발했으면 그것을 자사의 자산으로 가질 수 있어야 한다. 특허를 받으면 기술의 전유성이 법적으로 보장된다. 남들이 모방하지 못하는 암묵적 지식을 갖출 수도 있다. 이밖에 산업 표준과 맞는지, 보완 자산(예를 들어 VCR과 비디오테이프)이 필요한지도 고려해야 한다.
조직 여건 분석
기술 변화와 산업 특성을 바탕으로 몇 가지 제안이 나오면, 자사가 해당 기술을 성공적으로 개발하고 사업할 수 있을 만큼 조직의 역량이 갖춰져 있는지를 분석해야 한다. 조직 역량에는 기술 역량, 경영 역량, 자원, 프로세스, 산업 내 위상과 평판 등 여러 가지가 있다.
기술 역량 및 혁신 능력 파악 맨 처음 단계는 자기 조직의 기술 역량이 어느 정도 되는지 알아보는 것이다. 기술 역량을 측정하는 대표적 방법은 특정 핵심 기술의 보유 여부를 정성적으로 평가하는 것이다. 기술 능력을 세부 요소로 분류한 뒤 경쟁사와 비교해 평가할 수도 있다.
기술 역량을 계량적으로 측정하려면 자사가 연구개발(R&D)에 얼마나 많은 인력을 투입하고, 얼마나 투자하고 있는지 살펴본다. 또한 발표한 논문 수(Paper), 특허 수(Patent), 제품 수(Product)의 3P를 종합적으로 집계한다. 국산화율, 수율, 효율, 집적도, 속도 등의 계량 지표도 사용할 수 있다. 이런 평가 데이터는 나중에 의사결정을 하는 참고 도구로 쓰이므로 너무 정밀하게 조사할 필요는 없다.
조직의 ‘핵심’ 기술 역량을 측정하려면 4가지 질문에 답해야 한다. ①좀더 넓은 영역의 시장에 적용 가능한 기술인가 ②차별화된 경쟁 우위를 제공하는가 ③최종 제품이 소비자에게 가치를 창출하는가 ④경쟁자들이 모방하기 어려운가. 이 가운데 ② ④ 항목을 ‘경쟁 우위’라는 세로축으로 묶고, ① ③ 항목을 ‘전략적 중요도’라는 가로축으로 묶어 매트릭스를 만들 수 있다.(그림3) 매트릭스를 그려보면 자기 조직이 가진 기술 역량 가운데 무엇이 핵심 기술 역량인지 파악하기 쉽다. 예를 들어 조직이 가진 기술을 1번부터 50번까지 이 매트릭스 위에 맵핑해보면, 경쟁 우위와 전략적 중요도가 모두 높은 기술을 찾을 수 있다.
조직의 핵심 기술 역량을 파악하는 데 ‘제품-기술 매트릭스’를 활용할 수도 있다. 자사가 가진 제품과 기술들의 연계 관계를 살펴 여러 제품에 공통적으로 사용되고 있는 기술이 바로 자사의 핵심 기술이라고 볼 수 있다.
혁신을 제대로 수행하기 위한 혁신 능력이 얼마나 되는지 아는 것도 중요하다. 혁신 능력을 진단하는 항목으로는 필요한 자원 보유 정도, 전략 경영 능력, 경쟁사의 혁신 전략에 대한 이해 정도, 사업부가 처한 산업의 발전 추세와 기술 환경에 대한 이해 정도, 사업부의 구조 및 문화 등이 있다.
조직 문화 기술 역량도 중요하지만, 그것을 가능케 하는 조직 문화도 매우 중요하다. 설비를 바꾸면 그 효과가 즉각 나타나지만, 사람에 대한 투자는 시간을 두고서 그 효과가 나온다. 조직 문화는 바뀌는 데 오랜 시간이 걸리지만, 일단 정착되고 나면 그 효과가 지속되는 이점이 있다.
창의적 조직 문화를 형성하는 데 직접적이고 단기적인 1차적 요인은 리더의 관심사 및 행동이다. 리더가 아무리 “혁신하자”고 떠들어봤자 실제 행동으로 뒷받침되지 않으면 소용이 없다. 보상과 승진의 기준 역시 창의적 조직 문화를 만드는 1차적 요인이다. 회사에서 “실패를 두려워하지 말자”고 강조해놓고는 나중에 직원을 평가할 땐 도전하다 실패한 사람은 낮은 점수를 주고, 그럭저럭 적당히 일한 사람은 높은 점수를 준다면 아무도 도전하려 하지 않을 것이다. 창의적 조직 문화를 형성하기 위한 간접적이고 장기적인 2차적 요인은 조직 구조의 재설계, 조직 운영 절차 및 시스템의 변화 등이다.
조직 문화를 만드는 여러 가지 키워드, 예를 들어 열린 커뮤니케이션, 고객 만족, 변화 추구, 팀워크, 절약, 권한 위임 가운데 자기 조직이 어떤 키워드를 다른 것들보다 우선순위에 놓을지 결정하는 것도 중요하다. 모든 최고경영자(CEO)들이 품질을 중시하지만, 품질이 조금 떨어지더라도 납기를 맞출지, 품질이 목표에 도달하지 못했으면 납기를 미룰지 고민할 수밖에 없다. 하지만 굳이 CEO가 나서서 둘 중 하나를 고르지 않더라도 조직원 모두가 무엇을 선택할지 알고 있다면 그 가치가 조직의 문화라 할 수 있다.
전략 수립 ‘유도적 전략 행동(induced strategic action)’과 ‘자율적 전략 행동(autonomous strategic action)’의 2가지 관점으로 볼 수 있다.
유도적 전략 행동은 기업의 전략 방향 및 기존의 친숙한 환경 내에서 일어난다. 변하지 않는 환경 안에서 기업의 전략에 따라 조직을 구성하는 방식이다. 반대로 자율적 전략 행동은 기업의 전략 방향을 뛰어넘거나 새로운 니치 환경에 다가감으로써 나타난다. 예를 들어 어떤 사람이 해당 업무에 최선을 다하는 과정에서 자신도 모르게 기업의 공식적인 전략 방향과 다른 쪽으로 가게 될 수 있다. 현장에서 부딪혀보고 변화하는 환경에서 나름대로 고민한 결과 선택한 행동이 막상 회사의 방향과 다른 것이다. 이러한 전략적 불일치(strategic dissonance)를 잘 활용하면 오히려 혁신의 기회를 얻을 수 있다.
인텔은 처음에 메모리 칩을 생산하는 회사로 출발했다. 메모리 칩 관련 기술은 인텔의 핵심 기술 역량이었다. 하지만 일본의 경쟁사들이 상당한 메모리 칩 기술을 갖게 되고 PC가 보급되면서 메모리 칩은 전문 제품이 아닌 일상품으로 바뀌었다. 즉 ‘전략적 변곡점(strategic infection point)’에 부딪힌 것이다. 이로 인해 인텔은 메모리 칩을 버리고 마이크로프로세서 회사로 거듭나게 된다. 이후 인터넷이 발달하면서 인텔은 마이크로프로세서 외에 인터넷 관련 사업도 추가했다.
전략적 변곡점이란 산업의 역학이 교체되는 시점, 승리하기 위한 전략이 변화해야 하는 시점, 새로운 기술 체제로 바뀌는 시점이라 할 수 있다. 앤디 그로브 인텔 전 회장은 전략적 변곡점을 정확히 인식했고, 적절한 시점에 인텔을 성공적으로 변신시켰다. 이처럼 CEO가 전략적 변곡점을 잘 감지해 조치를 취하는 것이 매우 중요하다. 가장 불행한 사례는 CEO가 이러한 변화의 흐름을 가장 늦게 알게 되는 것이다. 현장에 있는 직원들은 이미 문제를 다 알고 있지만 커뮤니케이션이 막혀 있어 윗선까지 전달되지 못하기도 한다.
전략적 의지 발휘
새로운 사업에 대한 분석 결과가 나왔을 때 “우리에겐 너무 어려울 테니 하면 안 되겠다”고 말하는 사람도 있고, “고생스럽지만 그럼에도 해야 한다”고 말하는 사람도 있다. 후자가 바로 ‘전략적 의지’가 반영된 태도다. 처음엔 비합리적이고 불가능해 보였지만 전략적 의지가 작용하면 현대그룹처럼 망망대해에 조선소를 만들 수도 있고, 삼성그룹처럼 아무도 확신하지 못했던 반도체 사업을 시작해 성공으로 이끌 수도 있다. “모든 사람에게 콜라를 팔자”고 했던 코카콜라나, “지구상의 모든 컴퓨터에 우리 회사 제품을 넣자”고 했던 마이크로소프트(MS) 역시 전략적 의지로 성공한 사례다.
지난 20년 동안 글로벌 리더십으로 성장한 기업들을 살펴보면 공통적으로 세계적 선도기업이 되고자 하는 강박관념(obsession)이 유전자처럼 박혀 있다. 현실적으로 어려워 보이는 목표라 할지라도 CEO의 전략적 의지가 강하면 전체 구성원들의 노력을 통해 성취할 수 있다.
하지만 많은 기업들이 전략적 의지보다는 전략 계획(strategic planning)에 더 익숙한 게 현실이다. 기업가 정신의 핵심은 ‘자원을 먼저 생각하지 말고 기회를 먼저 생각하라’는 것이다. 자원을 먼저 생각하면 경영자로선 편하다. 하지만 기회를 먼저 생각하면 당연히 자원은 부족할 수밖에 없다. 부족한 자원을 다른 데서 끌어오며 도전할 필요가 있다.
:: 고려대학교 기술경영전문대학원 ::
기술경영사례연구 (ISSN 2384-079X)
Case Studies on Managemnet of Technology
Editor-in-Chief 김영준 (고려대학교 교수)
기술경영사례연구는 기술경영에 관련되는 제 분야의 다양한 경영사례를 소개함으로써, 대학교수 및 학생, 기업경영자 및 실무자, 그리고 정부의 정책결정자에게 기술경영에 관한 유용한 자료를 손쉽게 접할 수 있게 하는데 목적이 있습니다. 기술경영사례연구를 통해 세계적으로 그 위상이 높아지고 있는 우리나라 기업들의 기술경영사례를 개발하여 국내대학과 기업에서의 강의와 연구를 위한 현실감 있는 정보를 제공하고, 외국의 대학 및 기업에도 국내 기업의 기술경영사례를 알리고자 합니다.
Case Studies on Management of Technology, by introducing the case study of the various companies involved in technology planning, development, management and utilization of technology, aims to provide useful information and data on management of technology to corporate executives, government policy makers, university professors and students. As the international status of Korean companies is getting elevated, the importance of understanding technology management practices of domestic companies seems certain to increase. This study focuses on Korean company cases and introduces them to foreign companies, universities and goverment after translating them in English as well.
▶ 제출 및 문의
– 김영준 교수 ([email protected])
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– 두 개 이상의 Key Words와 한 개 이상의 KUMOT Classification Codes를 반드시 써 주시기 바랍니다.
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