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[코리아비즈니스리뷰] 경영전략사례 : 이케아 성공의 비밀 : 네이버 포스트
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![[코리아비즈니스리뷰] 경영전략사례 : 이케아 성공의 비밀 : 네이버 포스트](https://post-phinf.pstatic.net/MjAxOTA4MjhfMTAg/MDAxNTY2OTc5MDczMzM0.QgNPnLLVImh1B22ZRB383JGF1A3SbQE2NxUDAovRC-Yg.Lpf1OqmYLY5hlgtg5jCjaXE5PREzwiSnfuhw23Zop_8g.PNG/IVEyOtwFisLtunZ8lgyzr1KVitIw.jpg?type=w400)
[사례분석 5] 심플 경영으로 성공한 기업들 단순화로 자동차 대중화한 포드, 버튼 없앤 애플
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[사례분석 5] 심플 경영으로 성공한 기업들이번주 인기 기사
이번주 인기 기사
![[사례분석 5] 심플 경영으로 성공한 기업들 단순화로 자동차 대중화한 포드, 버튼 없앤 애플](http://economychosun.com/query/upload/293/1553964402_list.jpg)
경영전략수립의 5가지 포인트 (김경민 센터장) < 비즈니스 사례 < 기사본문 - 사례뉴스
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기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례 – 기술과혁신 웹진
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기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례
(사)한국산업기술진흥협회
성공기업의 경영전략 사례에 관한 연구 – 경영논총 – 동아대학교 경영문제연구소 : 논문 – DBpia
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사례돋보기 |新경영전략, 사회적 가치 창출
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실패로 인도하는 7가지 길 | 경영전략 | DBR
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05화 무엇이 애플을 특별하게 만든 것일까?
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[사례분석 5] 심플 경영으로 성공한 기업들 단순화로 자동차 대중화한 포드, 버튼 없앤 애플
단순화 과정을 거쳐 성공을 거둔 기업들. 사진 블룸버그
컨설팅 회사 삼정KPMG는 2014년 미국·독일·영국·일본·싱가포르·한국을 포함한 22개국의 최고경영자(CEO)와 최고재무책임자(CFO) 1400명을 대상으로 ‘복잡성(complexity) 증가가 기업 경영에 미치는 영향’에 대해 조사했다. 조사 결과 70%는 ‘복잡성 증가는 회사가 직면한 가장 큰 해결 과제’라고 답했다. 90%는 ‘복잡성을 관리하는 것은 회사 성공 여부에 중요한 요소’라고 답했다.
사회와 기술이 발전하고 속도전쟁 시대가 도래하면서 복잡성 문제가 대두되고 있다. 복잡성이란 편리함과 효율성을 과도하게 추구해 결국에는 사용자조차 이를 제대로 운용하지 못하게 되는 상황을 뜻한다. 복잡성은 기업이 치열한 경쟁 속 고성장을 추구함에 따라 필연적으로 나타나는 현상이기는 하다. 그러나 편리함과 효율성을 추구하는 과정에서 관리의 범주를 넘어설 때 문제가 발생한다. 이는 업종에 따라 매출 급감은 물론 대형 사고로 이어진다.
경영 전문가들은 복잡성을 제대로 통제하는 기업만이 경쟁력을 확보할 수 있다고 입을 모은다. 실제 기업 경영 과정에서 복잡성을 줄이는 ‘심플 경영’을 통해 제품과 생산 과정을 단순화해 성공을 거둔 기업들도 많다. 리처드 코지 미국 보스턴컨설팅그룹 컨설턴트는 “단순화는 생산비 절감과 가격 인하라는 ‘두 마리 토끼’를 동시에 잡아 기업과 시장의 성장률을 높이게 한다”고 했다. 심플 경영을 통해 성공한 기업의 사례를 소개한다.
스웨덴의 잉바르 캄프라드가 설립한 가구 회사 ‘이케아(IKEA)’는 심플 경영의 대표적인 성공 사례다. 1926생인 그는 1943년 당시 17세의 나이로 이케아를 설립했다. 그의 회사 창립 동기는 친구의 짧은 말 한마디였다. 어느날 그가 탁자를 차 안에 싣지 못해 쩔쩔매고 있을 때 한 친구가 “다리를 떼어내”라고 말했다. 그는 이때 납작한 상자에 부품을 넣어 파는 ‘플랫팩가구(조립식가구)’ 아이디어를 떠올렸다. 이는 DIY(고객이 직접 조립) 가구 개발로 이어져 대성공을 거뒀다. 이 방안이 성공을 거둔 핵심 원인은 가구 가격의 절반이 운송비였기 때문이다.
그는 가구 부품을 최대한 단순하게 설계한 다음 고객이 직접 조립하게 하는 방식으로 총비용을 절반 이상 줄였다. 물론 설계를 단순화하되 유행에 뒤처지지 않는 맵시 있는 디자인을 선보이는 것도 중요한 포인트였다. 이케아의 2017년 기준 연매출액은 290억유로(약 38조2000억원)다. 창립 후 연평균 성장률은 14%, 영업이익 성장률은 15%에 달한다. 기업 가치(시가총액)는 470억달러(약 52조 9000억원)다.
캄프라드의 아이디어는 지금도 이어지고 있다. 2017년 미국에서 개업한 소파 제작 회사 ‘버로우’가 그 주인공이다. 버로우 창업자 스테판 쿨과 카비어 초프는 2015년 미국 펜실베이니아대 재학 시절 소파를 구입하면서 예상보다 너무 큰 돈이 든다는 사실을 알게 됐다. 이케아에서조차 소파는 배송에 많은 비용이 들고 시간도 오래 걸렸던 것이다. 이후 그들은 소파쿠션을 압축하는 기술을 개발해 조립식 소파를 선보였다. 홈페이지에서 고객이 원하는 모양·크기·색상의 소파를 주문받은 후 수작업으로 제작한다. 분해 후 각각의 부품을 박스에 담아 고객의 집으로 즉시 배송한다.
이 회사는 가족과 친지들로부터 33만달러(약 3억8000만원)를 투자받아 설립된 후 지난해 벤처투자사 ‘Y콤비네이터’로부터 사업성을 인정받아 120만달러(약 13억원)의 투자를 받았다. 설립 1년 만에 300만달러(약 34억원)의 매출을 거두는 등 좋은 반응을 얻자 최근 오프라인 매장도 오픈했다.
‘모델 T’로 자동차 대중화한 포드
심플 경영의 역사는 길다. 단순화는 일개 회사의 성공을 넘어 새로운 시장을 창출하는 원동력이 되기도 했다. 미국 자동차 제조사 포드의 창립자 헨리 포드의 사례가 대표적이다. 포드는 ‘모델 T’라는 표준모델 하나에만 생산을 집중해 자동차 대중 시장을 창출한 주인공이다. 1905∼06년 포드는 두 가지 모델의 자동차를 생산하고 있었다. 한 종은 1000달러짜리, 다른 한 종은 2000달러짜리였다. 포드는 2년간 총 1599대의 차를 팔았다.
이렇게 가다간 회사 문을 닫아야 한다는 절박함을 느낀 포드는 두 모델의 기능을 단순화한 대신 가격을 대폭 끌어내렸다. 1907년 750달러짜리를 선보여 8423대를 팔았다. 이 성과에 한껏 고무된 포드가 1908년 야심 차게 내놓은 게 모델 T였다. 이 모델은 생산 과정에 컨베이어벨트 조립라인을 도입하고, 단일 모델·색상으로 통일하는 등 핵심 기능에만 집중했다. 모델 T의 가격은 1917년 360달러까지 떨어졌다. 20년간 판매된 이 차는 1920년 한 해 동안 125만 대란 기록적인 판매고를 기록했다. 누구나 자동차를 살 수 있는 시대를 연 것이다.
패스트푸드 개념을 도입한 맥도날드도 심플 경영의 대표적인 사례다. 맥도날드는 불필요한 요소를 제거해 성공을 거뒀다. 맥도날드는 메뉴의 다양성을 포기하고 재료 공급과 음식 조리 및 서빙을 극도로 단순화했다. 맥도날드에는 당시 필수적이라고 생각되던 웨이트리스조차 없었다. 식사를 제공하는 전 과정을 단순화 및 자동화하고 고객으로 하여금 식사에 필요한 일의 일부를 떠맡도록 설득했다.
이렇게 만든 음식을 팔자 1인당 노동 비용이 일반 커피숍 수준 이하로 떨어졌다. 초창기 한 매장의 매출액은 연간 40만달러를 상회했는데, 이를 현재 가치로 환산하면 약 400만달러(약 45억원)에 달한다. 식자재를 대량으로 공급할 업자를 찾아내자 선순환 고리가 완성됐다. 햄버거값을 낮추자 수요가 증가했고, 식당의 구매력도 늘어 간접비가 최소화됐다. 이어 가격은 더 낮아지고 수익은 급증했다. 지금도 맥도날드 매장에서 9가지 메뉴를 만들기 위해 구매해야 할 물품은 총 40가지에 불과하다.
21세기 상품 단순화의 상징은 다름 아닌 ‘애플 방식’이다. 1977년 22억달러(약 2조5000억원)에 불과하던 애플의 기업 가치를 2017년 1조달러(약 1136조원)까지 끌어올린 원동력 중 하나는 다름 아닌 단순화였다. 이는 현재의 아이폰, 아이패드 등에서 볼 수 있는 것처럼 ‘기기의 버튼을 없애버린 것’이었다. 대신 소프트웨어 기능은 강화했다.
미국 구인·구직 서비스 회사 링크드인(LinkedIn)도 단순화를 통해 진보했다. 이 회사는 모든 고객에게 누군가가 ‘연결하기’를 원한다는 상황을 알리기 위해 하루도 빠짐없이 수많은 이메일을 보냈다. 그러나 이에 대해 많은 고객이 불평을 쏟아냈다. 2015년 이 회사 임원들은 몇 가지 정책 변경을 통해 메일 발송을 40% 줄였다. 사이트 회원 업데이트 절차도 간소화했다. 이후 고객 불만은 절반으로 줄고, 매출은 전년 대비 35% 증가했다. 가입 회원 수도 20% 늘었다.
승객과 운전기사를 스마트폰 하나로 연결하는 기술 플랫폼 우버도 단순화의 성공 사례다. 이동 서비스 업계에서 절대무기라 할 스마트폰과 애플리케이션(앱)에 업힌 우버는 세계 250개국에서 앱 하나만으로 서비스를 이용하게 했다. 우버는 핵심 기능이 지나칠 정도로 단순하다 보니 다른 기업들이 너무 쉽게 기술을 모방한다는 게 약점으로 꼽히기도 한다.
우버는 미국 샌프란시스코에서 2015년 한 해 동안 5억달러(약 5600억원)의 매출을 올렸다. 흥미로운 사실은 샌프란시스코의 기존 택시 시장이 1억4000만달러(약 1600억원)에 불과했다는 점이다. 기존 시장의 규모까지 키운 것이다.
이 밖에도 세계 최대 전자상거래 업체인 아마존은 쉽고 편리한 ‘원클릭 시스템’을 무기로 온라인 도서 판매 시장을 장악했다. 어떤 경쟁사의 것보다 쉽고 빠른 검색엔진을 선보여 세계 미디어 생태계를 완전히 바꾼 구글도 심플 경영 성공 사례다.
경영전략수립의 5가지 포인트 (김경민 센터장)
지금 우리에게 가장 필요한 것이 무엇입니까? ‘내년에 어디로 가야 할까?’ 에 관한 이슈일 것입니다.
2017년에 어떠한 방향으로 전략을 수립해야 하겠습니까? 12가지 이익모델을 보면서 전략을 점검하시길 바랍니다.
사업이 영위되고 운영되는 것은 두가지 흐름입니다. 첫번째는 고객이나 시장을 가지고 있거나 두번째는 상품을 가지고 있는 것입니다. 단기모델은 아이이디어가 있는 것입니다. 장기모델은 자본이 있는 경우입니다 – 시장중심형 장기전략 / 상품중심형 장기전략 / 시장중심형 단기전략 / 상품중심형 단기전략
마음 속에는 우리 사업을 할 때 시장 중심형 장/단기 전략이 무엇일까, 이미 내가 모시고 있는 고객들에게 장/단기적으로 해줄 수 있는 것이 무엇일까, 상품중심형은 내가 갖고 있는 상품으로 이익을 날 수 있는 것이 무엇일까 하는 것입니다.
첫번째로 고객솔루션 이익모델입니다. ERP와 같은 솔루션을 제공하는 이익모델입니다. 두손 C&I 같은 경우는 ‘패션전문’ ERP를 특화시켜 제공하고 있습니다. 두번째는 피라미드 이익모델입니다. 이 모델은 경쟁자가 같은 시장에 들어오지 못하게 하는 전략입니다. 마텔의 ‘바비’는 10달러 인형으로 저가 ‘바비’ 시장을 방어하는 한편 200달러 인형으로 고수익을 거두고 있습니다. 세번째는, 다중요소 이익모델입니다. 하나의 제품을 다양한 유통채널을 통해 판매하는 경우입니다. 코카콜라는 편의점, 식당, 호텔, 배달음식 등 다양한 판매처에 공급되고 있습니다.
네번째는 스위치보드 이익모델입니다. “고객에게 패키지로 제공한다.”는 것이 이 모델의 키포인트입니다. 여행사는 항공만 대신 예약해 주는 것이 아닙니다. 항공, 호텔, 식당 등을 묶어서 패키지로 제공합니다. 다섯번째는 시간선점 이익모델입니다. 신기술 또는 신제품을 만들어 일정시간 동안 선점이익을 거두어 들이는 방식입니다. 이 경우, 빠르게 시장을 창출하고 경쟁자가 진입할 경우 새로운 시장으로 이동해야 합니다. 여섯번째는 배가증식모델입니다. 혼다는 ‘엔진이 좋다’는 한가지 소스를 가지고 자동차, 오토바이, 전기스쿠터 등 여러 상품을 만들어내고 있습니다. 디즈니의 캐릭터 상품도 배가증식모델입니다.
일곱번째는 설치기반 이익모델입니다. 황금알을 낳는 거위를 고객의 안방에 넣는 모델입니다. 맨 처음에 이익을 회수하려 하기보다 고객과의 계속적인 관계 속에 돈을 버는 것입니다. 여덟번째는 지역확장 이익모델입니다. 대형마트, 편의점 같이 전국적으로 상권을 확보하는 것입니다. 프랜차이즈 형태의 비즈니스에서 이 모델을 볼 수 있습니다. 아홉번째는 가치사슬 포지션 이익모델입니다. 나이키가 1년에 등록하는 특허가 100개가 넘는다고 합니다. 통제점을 갖기 위함입니다.
열번째는 브랜드 이익모델입니다. 그야말로 ‘군계일학’ 전략입니다. 여성분들이 명품백을 들고 다니시면서 “이건 방수가 잘 되는 가방이야.”라고 하지 않습니다. 명성 때문에 가지고 다니는 것입니다. 열한번째는 거래규모 이익모델입니다. 규모가 큰 회사와 거래를 하게 되면, 단가를 낮춰주더라도 이익을 남길 수 있습니다. 마지막으로 열두번째는 신제품 이익모델입니다. 시장이 포화상태가 되기 전, 새로운 제품을 만들어서 다른 파도를 먼저 타는 것입니다. 아모레퍼시픽, LG생활건강 같은 곳은 한 달에 화장품을 6개 까지도 출시합니다.
기업을 큰 나무에 비유하는 경우, 줄기와 큰 가지는 핵심이 되는 제품이고, 작은 가지는 사업단위, 잎,꽃,열매는 최종 제품입니다. 성장이나 생명 유지에 필요한 양분을 공급하고 안정을 가져다주는 뿌리 부분이 핵심역량이라고 할 수 있습니다. 그리고 이러한 핵심 역량은 타사가 모방 복제 대체하기 힘든 그 기업 특유의 자원이나 능력을 의미합니다. 경쟁의 기본이 되는 것은 눈에 보이는 나무의 과실에 해당하는 최종제품이 아니라 눈에 보이지 않는 능력이며, 기업이 얼마나 확실한 능력이라는 뿌리를 가지고 있는가로 경쟁우위가 결정되는 것입니다.
프로젝트는 디바이커로 점령해야 합니다. 디바이커는 Divide + Conquer 의 줄임말로 나눠서 정복하다는 의밉니다. 고래고기는 커서 못 먹지만 쪼개면 먹을 수 있습니다. 프로젝트도 고래와 같습니다. 하지만 대부분의 기업이 일, 사람, 시간까지만 나누고 진도를 나가지 않습니다.실행과 피드백을 통해 진도를 나가야 합니다. 프로젝트는 경영자가 직접 관리하고 1주 단위로 미팅을 가져야 진도가 나갑니다. 경영자는 그리고 직원은 무엇을 보고 운전해야 합니까? 계기판입니다. KPI라는 말이 주는 ‘평가 관점’이라는 선입견이 있기 때문에 가급적 계기판이라는 말을 사용하시길 권해 드립니다.
핵심습관이 직원들이 열심히 해야 하는 것이라고 한다면, 시스톰은 회사에서 열매를 준비하고 미리 보여주는 것입니다.
다양한 시스톰이 있지만, 성과급도 하나의 예가 될 것입니다. 성과급에는 크게 세가지 방식이 있습니다은혜적 방식의 성과급, 집단성과급, 그리고 개인성과급 방식입니다. 아이디어를 찾는 how와 운영하는 how를 함께 다루었습니다. 경영계획을 작성하실 때, 두 가지 관점을 균형 있게 다루시고, 2017년은 그 어느 때보다 달성율이 높은 한 해로 만드시길 바랍니다.
국내 SK케미칼㈜ 성공사례
기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례
통합적 연구관리 체계의
구축을 통한 R&D성과 향상
공동작성 _ 이동기 대표(㈜SBP전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서)
대담자 _ 김종량 연구소장(SK케미칼㈜ 화학연구소)
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다.
이번 호에서는 SK케미칼㈜의 성공사례를 살펴본다.
I GO into
오늘날, ‘플라스틱 세상’ 이라고 불릴 정도로 거의 모든 물건에 사용되고 있는 플라스틱. 플라스틱이 없는 현대인의 삶은 상상하기 힘들어지게 됐다.
하지만 20세기 기적의 소재로 불리는 플라스틱은 이제 인류 최악의 발명품이 되고 있다.
대부분의 플라스틱 쓰레기는 분해가 되지 않거나 재활용이 불가능해 쓰레기 처리장에 계속 쌓여만 가서 인류의 골칫거리가 되고 있다.
이러한 와중에 지난 2010년 인체 유해성의 논란이 되고 있는 환경호르몬의 일종인 비스페놀–A를 전혀 포함하지 않은 친환경 플라스틱이 국내기업(SK케미칼)에 의해 개발됐다.
식품용기는 물론 전기전자, 자동차부품, 건축용 자재 등 다양한 분야에 사용될 수 있는 친환경 내열 고투명 플라스틱 에코젠(Ecozen)이 바로 그것.
4년의 연구 끝에 식물성 원료를 사용해 에코젠(Ecozen) 개발에 성공한 SK케미칼은 2010년 국내 최고 권위의 산업기술 시상제도인 ‘대한민국 기술대상’ 은상을 수상하는 한편 세계 최고 수준의 순도를 자랑하는 프리미엄급 바이오디젤(Eco Prime) 개발로 국가녹색기술대상 교과부 장관상을 수상하며 친환경 소재의 글로벌 리딩 컴퍼니로 도약하고 있다.
성공적인 연구개발의 조건
성공적인 연구개발이란
기업에서 ‘성공적인 연구개발’이란 통상 두 가지 측면으로 이야기할 수 있다.
첫 번째는 Project 관리의 성공으로 소위 Q(Quality), C(Cost), D(Deliverables)에 대한 관점이며, 두 번째는 제품의 성공으로 Project의 목표(Goal)와 목적(Purpose), 그리고이해관계자의 Needs를 만족시킴을 의미한다.
그러나 오늘날 이 두 가지 관점의 구분은 모호해져 있다. 기술이나 제품의 개발을 위해서는 그 목표와 목적 그리고 이해관계자의 Needs들이 모두 반영된 가운데 연구개발계획이 수립 및 추진되고 있기 때문이다.
따라서 ‘Project를 관리한다’ 라는 것은 Q, C, D의 관리를 통하여 연구개발의 결과가 사업의 성과 창출로 이어지도록 하는 모든 활동을 말하며, 궁극적으로는 기업 매출과의 연계여부에 따라서 그 성공여부를 평가하고 있다.
5년 앞을 내다보는 기획력
1980년대를 지나면서 기업 간의 경쟁은 더욱 치열해지고 있으며, 이러한 환경에서 지속적인 경쟁우위를 유지하거나 유리한위치를 확보하기 위해서는 경쟁사보다 한발 앞선 제품 또는 기술개발이 선행되어야 한다.
이는 연구개발의 기획 시점을 더욱 앞당기는 활동을 가속시키는데 중요한 동인(Driver)이 되고 있다.
때문에 2, 3년 혹은 길게는 3, 4년 앞을 내다보는 선행개발이 위주였던 과거와 달리 이제는 적어도 5년 이상의 타임프레임(Time-Frame)을 가지고 새로운 기술영역이나 사업(New to the World 혹은 New to the Company)을 기획하지 않으면 앞선 성과를 기대하기 어렵게 되었다.
‘기회의 창(Opportunity Window)’ 역시 환경의 불확실성(Uncertainty)에 따른 리스크(Risk)를 감내할 때에만 그 성과가 돌아오는 것이 21세기 기술경영의 패러다임이다.
따라서 지속적으로 증가하고 있는 R&D 비용과 Risk에 대한 성과의 중요성이 더욱 크게 부각되고 있으며, 그 비용이나 자원의 투입에 대한 관리의 포인트는 연구개발 결과가 사업적 성과로 이어지도록 하는 것에 있다.
즉 성공률을 높이기 위한 많은 활동과 계획을 추진하고 있는 것이다.
현재와 미래 사업의 조화로운 기술전략
이러한 맥락에서 기업들은 연구개발(R&D)에 대한 정책 방향을 두고 그 동안 수많은 시행착오를 겪었는데, R&D를 기반기술중심의 개발이나 미래지향적 연구개발 등 그 파급성이나 효과 위주의 정책(Impact Research)을 통해 장기적 관점에서의 사업적 성과를 추구하는 시기가 있었다.
시장에 근거한 제품기술의 개발보다는 우수한 연구인력을 확보하여 회사와는 독립된 별도의 장소에 연구소를 만들어 놓고 좋은 제품이나 기술이 개발되기를 기대하였던 시절이었던 것이다(<그림1> A영역 대응).
물론, 이 시기에는 짧은 시간 내 R&D에서의 성과와 파급효과가 미미하였으므로 경제학적 관점에서 R&D관리에 대한 목표의 명확화와 ROI(Return On Investment)에 대한 평가가 강화되었고, 결국은 연구개발에 대한 정책적 방향을 성과에 기반한 활동, 즉 현 사업의 지원에 초점을 두는 연구개발(R&D 혹은 Contribution Research)로 방향을 전환하거나, 그 영역에 치중하게 되었던 것이다(<그림1> B영역 대응).
그러나 앞서 언급한 기술경영의 패러다임 변화는 ‘미래에 대한 준비’ 라는 과제를 안겨주고 있어, 이 두 가지 방향에 대한 균형을 강조하고 있다.
즉, 어느 한쪽으로 편향된 연구개발은 중장기적 관점에서는 많은 리스크를 내포하고 있는 관리 방식이라는 것이다.
소위 사업부의 입김이 강할 경우에는 대부분 우편향된 지원 과제(B영역)로 구성될 것이고, 반대로 연구소의 이야기만 쫓다보면, 좌편향된 연구개발(A영역)이 진행될 가능성이 높다.
그래서 이 두 가지 방향을 놓고 전략적 균형을 이루지 못한다면 모두 좌 또는 우 편향된 과제들로 구성될 것이고, 그 두 부문이 합의 보다는 힘의 균형이 이루어지면 대부분 가운데 영역(<그림1> C영역), 즉 컴포트존(Comfort Zone)에 치중되므로 기업의 연구개발에 대한 방향이 모호해지게 된다.
따라서 미래와 현재사업에 대한 기술전략이 조화롭기 위해서는 기반기술 혹은 미래 사업을 위한 기술개발(Impact Research) 결과가 사업화로 이어지는 넓은 스펙트럼에 대응하는 연구개발 체계를 갖추는 것이 필요하며, 어느 한 방향이나 모호한 컴포트존으로의 집중을 경계하는 동적인 연구개발활동이 추진되어야 한다.
기업에서는 현재와 차세대, 그리고 미래의 사업에 대한 포트폴리오에 따라서 그 자원의 배분(Allocation)과 연구개발 과제의유형들도 적절히 선정되고 구성되어야 한다.
보통의 기업에서는 기반기술 연구영역 혹은 미래 사업을 위한 기술영역에서의 기술력이 사업화되는 과정에서 많은 기술들이 축적된다.
즉 기초 소재나 부품에 대한 기본 물성이나 속성, 가공에 대한 Know-How에 대한 다양한 지식들이 기반이 될 때 그것이 응용되는 부품이나 모듈 등 제품의 성능에 대한 이해가 훨씬 빠르고, 개선의 방향에 대한 적응력이 강화된다는 의미이다.
전사적 차원의 명확한 의사결정
이렇듯 새로운 사업이나 제품의 개발을 추진하기 위해서 혹은 기존사업에 대한 대응을 위해서 먼저 전사차원에서의 전략적방향에 대한 의사결정을 명확히 해야 한다.
보통의 기업에서는 이러한 사안이나 이슈에 대하여 사업 · 기술이 가지는 다양한 환경적 불확실성과 시장정보(Market Intelligence)에 대한 분석과정을 간과하거나 부분적으로 적용하는 등 소위 단일예측(Single-Point Forecasting)에 의한 전략으로 시장에 대응하는 경우가 많은데, 이러한 접근 방법은 오늘날의 복잡계(Complex System) 하의 산업 환경에서는 성공확률이 매우 낮다는 점을 알아야 한다.
이러한 문제점들을 보완하여 사업의 성공률을 높이기 위해서는 조직 전반에 걸친 종합적인 분석 방법과 검증절차, 그리고 R&D Project에 대한 통합적 관리체계가 구축되어 있어야 한다.
그렇다면 지금부터 SK케미칼의 신사업인 바이오디젤(Eco Prime)과 에코젠(Ecozen) 소재의 개발 과정을 보면서, 그 성공의이면에 녹아 있는 연구관리체계와 활동들에 대하여 살펴보기로 하자.
전사차원에서의 연구개발 체계와 성공 요인
국내 최대 섬유기업에서
친환경 소재 글로벌 리딩 컴퍼니로 변신
흔히 기업의 연구개발 방향은 전사전략이나 사업구조의 고도화 방향 등에 연계되어 결정된다.
SK케미칼은 과거 석유화학에기반한 화학섬유를 통해 성장한 기업으로, 21세기 들어 지구의 환경과 인류의 건강을 사업의 큰 방향으로 설정하여 소위 ‘Green Chemical’과 ‘Life Science’의 두 축(Pillar)을 기반으로 연구개발에 집중하고 있다.
이러한 전략 하에서 기존 사업에 대한제품구조의 고도화 전략 및 연구개발에 대한 운영 전략을 대폭 수정하였다.
과거에는 현장 중심의 연구개발 정책, 즉 현재 사업 위주의 연구개발 수행에 비중을 두었다. 그 결과 핵심기술력의 축적을 통한 신사업의 전개보다는 기존 사업이나 제품에 대한 Renewal 연구에 집중해왔다.
크고 중요하며 친환경적인 과제에 집중한다!
일반적으로 기업이 기존의 사업영역이나 제품에 집중하게 되면 그 산업군 내의 시장경쟁이 가속화 되면서 결국은 성장이 정체되는 경우가 많다.
이를 탈피하여 지속적으로 성장(Topline Growth)하기 위해서는 새로운 제품이나 사업의 추진을 통해 성장의 발판으로 삼는 것이 바람직하다.
이를 위해 SK케미칼에서는 기존의 연구과제 중에서 목표가 모호하거나, 적은 자원의 투입으로 사업적으로 큰 파급력을 가지기 어려운 과제들을 대폭 정리하는 활동을 통해 전사적 차원에서 사업적 영향력을 발휘할 수 있고, 핵심기술력을 축적할 수 있는 과제만을 대형화 하여 연구개발을 추진하는 체계를 갖추고 있다.
연구개발과제(Project)를 정리하는 것은 매우 예민하고 민감한 활동이다.
이러한 활동에서 한 가지 선결되어야 할 것은 전사차원의 신사업 대상이나 대형 과제화에 대한 합의와 의사결정 체계의 구축이 전제되어 있어야 한다.
즉 업무가 진행되면서 자연스럽게 사업 아이디어에 대한 검증 절차가 수행되고, 추진 여부에 대한 검증이 이루어져야 하는 것이다.
구체적으로는 사업의 타당성(Feasibility)에 대한 합의를 위하여 시장의 요구, 가격에 대한 적정성, 그리고 SK케미칼만의 차별화된 개발방법과 세부 추진 계획, 프로세스에 대한 검증을 추진하였다.
특히 에코젠(Ecozen)의 경우는 기존의 도미넌트 제품인 PC(Polycarbonate)1)를 대체할 제품으로, 가격 경쟁력 확보 및 동등 이상의 물성과 강도, 투명도 등을 실현하려는 명확한 목표를 설정했다.
바이오디젤(Eco Prime)의 경우는 좀 상황이 복잡했다.
이미 유럽의 기술을 중심으로 다양한 기술이 일부 중소기업을 중심으로 도입된 상태였고, 몇 개의 기업들이 사업화를 진행하고 있는 상황이었다.
단순히 생산만을 고려한다면 장치에 대한 투자만 이루어지면 생산 자체에는 아무런 문제가 없는 상황이었다.
그러나 문제는 원천기술이 배제된 상태에서 기술의 사업화를 추구하는 것은 미래에 더 큰 문제를 일으킬 수 있다는 점이었다.
이러한 이슈에 대해 우선 의사결정의 주요 포인트를 독자기술의 개발 가능성에 무게를 두었고, 연구개발 목표와 그 실현 가능성을 확신하는 것이었다.
새로운 대형 연구과제의 선정에는 기업의 이미지에서부터 기술적 파급력, 사업성, 내부의 역량, 기존 사업과의 시너지 등 다양한 요인과 요소들을 고려하여 의사결정을 하게 되는데, 오로지 사업성 만을 고려하였다면 화학분야에서 세계 최초의 제품이 탄생되기는 어려웠을 것이라는 점이다.
1) PC(Polycarbonate) : 투명소재로 주로 수유병, 대형 생수용기, 밀폐용기 등 다양한 응용제품과 좋은 물성을 가짐에도 불구하고, 비스페놀A(Bisphenol-A) 등 환경호르몬이 용출되는 단점이 있음
세계 최초의 도전, ‘반드시 된다’는 확신이 필요하다!
다음은 과제 기획의 핵심인 연구원의 활용에 대한 부분을 살펴보자.
바이오디젤(Eco Prime)과 에코젠(Ecozen)의 개발은 회사 내에서도 그 중요성이 큰 만큼 대규모 자원이 투입된 과제였다.
경영층에서는 단순히 사업적 관점만 따져서는 기업의 미래를 확신할 수 없는 상황이었으므로 성공이 담보되지 않는다면 섣불리 도전을 하기에는 부담이 컸던 과제였다.
그만큼 확신과 열정, 그리고 자발적 참여정신이 투철하고 스스로 동기부여를 할 수 있는 핵심적 연구인력이 필요한 사업이었다.
앞서 언급한 작고 목표가 불명확한 과제 등을 정리하는 과정에서 확보된 인력들을 대상으로 이 두 가지 핵심 과제를 추진할리더를 먼저 모집하기로 하였다.
보통의 기업에서는 어떤 사안이 떠오르면 먼저 그것을 해결할 사람을 염두에 두고 추진 방안을 생각하거나, 해결 방안이 명확한 경우에 추진을 결정하는 것이 일반적이지만, 이 경우에는 연구개발 주제를 가지고 내부 연구원을 대상으로 소위 ‘Job Posting(직위공모)’을 실시했다.
이렇게 모집된 예비 프로젝트 리더들을 두고, 연구소장, 연구실장을 중심으로 하는 선정위원회에서 연구역량과 자질, 리더십, 패기, 그리고 열정을 중심으로 심의하여 최종 선발하였다.
그렇게 선임된 프로젝트 리더는 다시 자신이 연구개발계획의초안을 완성하고, 재차 함께할 연구원을 역시 같은 방법의 ‘Job Posting’ 과정을 통해 사내 공모의 절차를 거쳤다.
대부분 일의 추진과정에서 자발적인 방법으로 구성된 인력은 참여를 강요당한 인력과 비교하면 결정적 순간에서 그 역량발휘의 차별화가 명확하게 구분된다.
한 가지 보기로 기술 개발에 대한 접근 방법은 기획단계에서 혹은 소규모 Scale에서의 실험으로는 그 다음 단계의 진행과정에서 발생될 문제점에 대하여 알기 어렵다.
이러한 Bottleneck에 봉착할 경우 자발적 참여자와 강요된 인력의 접근방법과 대응 태도는 매우 다르다. 실제 에코젠(Ecozen)의 개발 과정에서 초기에 투명해야 할 수지의 색상이 짙은 갈색을 띄는 상황이 발생했다.
이때 대부분의 연구자들이 이를 보는 관점과 인식은 보통의 조직과 달랐다. 즉 문제를 스스로 극복해야 할 대상으로 판단하고, 다양한 아이디어 발굴 회의를 통해 극복해 나갔다.
제품은 개발 그 자체도 중요하지만 그 과정에서 여러 문제와 난관들을 헤쳐 나갔을 때 그 의미는 훨씬 크고 강렬하게 기억되며 자산으로 남는다.
실제 이러한 단위의 작은 활동들이 연계되고 결합될 때 성공할 수 있는 것이다.
설령 시기적인 문제나 고객의 변심 등으로 인해 사업화의 타이밍을 놓쳤다 해도 이러한 준비된 팀웍과 합심된 노력이 있었을 때 기회는 반드시 다시 온다는 점을 우리는익히 알고 있다.
Gate Review 시스템으로 단계별 과제와 목표를 검증하라!
다음은 연구개발 과제의 진행측면에서 다른 기능부서와의 협력과 통합된 검증체계를 갖추는 것이 필요하다.
연구개발 과정에서 정리되는 산출물(Output)이나, Scale-Up을 해나가는 과정, 즉 Stage가 변화하는 시점에서는 반드시 다양한 기능부서의 검증과정을 거치는 것이 좋다.
이러한 현장에서의 검증을 위해 SK케미칼에서는 MRPS(마케팅, 연구개발, 생산, 기획/지원부문 : Marketing, R&D, Production, Staff & Supporting)가 참여하는 Gate Review 회의에서 다음 단계로의 진행여부를 결정하는 체계를 운영하고 있다.
보통, 초기(Early Stage)에서 통과율은 80% 정도로 유지하며, Next Stage에서는 60% 수준으로 점차 그 통과 심의를 강화하는데, 주로 부장급 실무자를 중심으로 심의체를 운영하고 있으나 최종 양산화를 위한 투자를 위해서는 임원들을 중심으로 하는 심의 체계를 갖추고 있다.
외부자원을 이끌어 변화를 주도하라!
마지막으로는, 요즘 화두가 되고 있는 개방형 혁신(Open Innovation)과 관련한 SK케미칼의 활동에 대하여 이야기해보기로하자.
어떤 기업이든 신사업이나 새로운 제품을 개발하는데 필요한 모든 기술을 자체적으로 내재화하는 것은 매우 어려운 일이다.
자원에 대한 문제를 포함하여, Time-to-Market 관점에서 고려해 볼 때 외부기술의 활용은 더욱 중요하게 작용할 수 있다. SK케미칼에서는 이 이슈에 대하여서 다양한 경로를 통한 기술 아웃소싱(Outsourcing)활동들을 전개하고 있다.
우선 신사업이나 신제품에 대한 아이디어를 위해 내부의 아이디어 발굴 회의와 Workshop을 통하여 1차적으로 아이디어를 확보하는데, 글로벌 관점에서의 추가적 아이디어 확보 또한 매우 중요한 사항이다.
현재, 사업화 하여 성공한 또 하나의 친환경 제품인 PPS(Polyphenylene Sulfide)의 경우, 기존의 경쟁사 기술을 사용해서는 사업적, 기술적, 경제적인 측면에서의 가능성이 낮아 사업화를 보류한 제품이었으나, 해외 전문가 Network 등의 Open Innovation 활동을 통해서 확보한 Idea를 통해서 차별화된 신기술을 개발할 수 있었다.
SK케미칼에서는 이러한 기술적 Needs에 대하여 각종 학회지, 대학 학보, 전문가 Network, 대외광고 등을 통하여 필요 기술에 대한 Needs의 충족활동을 지속적으로 전개하고 있다.
창의성과 연구문화의 체질화 활동
그럼, 지금부터는 연구개발 수행에 있어 효율성과 창의성의 강화와 조직문화의 구축을 위한 인프라 활동에 대하여 살펴보기로 하자.
연구개발의 수행과정에서 혹은 새로운 사업 아이디어를 창출하 는 활동에 있어서는 전혀 다른 사고의 방식이나 접근방법, 그리고 다른 장르의 전문분야에서 돌파구(Breakthrough)의 실마리를 찾아내는 경우를 종종 볼 수 있다.
이러한 사고의 힘에 대한 원천은 ‘혁신적 활동에 따르는 생각의 여유’를 가질 수 있도록 하는 프로그램의 활용에 있다.
보통은 기업에서 전체 연구원의 질적 성장을 위한 체계적이고 종합적인 교육체계를 갖추고 있는데 그것은 전문교육, 계층별 교육, 그리고 직능 교육 등의측면에서만 구성하는게 일반적이다.
그러나 실질적인 성과의 향상 측면에서는 이것에 버금갈 수 있는 의식과 사고체계에 변화를 줄 수 있는 프로그램의 발굴과 결합이 매우 중요하다.
SK케미칼에서는 그룹 전체의 공통 교육체계인 SK MS(Management System)에서 동적인 요소의 강화를 위한 자발적, 의욕적, 그리고 패기를 강조하는 활동과 더불어 회사 생활에서 요구되는 기본 교육프로그램(기획, 관리, 구매, 인사 등)의 정적요소가 잘 조화될 수 있는 체계를 갖추고 있다.
문학, 역사, 철학 등 다양한 인문학 강좌와 음악회 활동을 통해 연구원들의 창의력을 높이고, Communication 활성화를 위한 다양한 기술교류회(내·외부기관 및 팀 간 등)를 실시하고 있다. 연구원의 생각은 한곳에 머물러 있으면 그 정체의 골이 기술적 수준에 그대로 반영된다.
따라서 외부와의 교류가 비밀에 관한 문제로 위축될 수 있다면, 우선 연구소 내의 다른 팀과의 기술교류회도 편협성을 타파하는데 좋은 자양분이 될 수 있다.
또한 팀장, 차장, 과장, 대리, 사원으로 이어지는 계층 간의 지식이나 생각, 의사소통을 위한 장벽을 허무는 활동들도 필요하다.
즉 ‘계층 간의 모임’을 활성화하는 것도 좋은 프로그램이라 생각된다.
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